of 59199 LinkedIn

Eerste resultaten en doorontwikkelen

Deel 6 in de reeks Ontketenen van kracht van jeugdzorgprofessionals.

In mijn eerste vijf columns in een reeks over hoe we bij Bureau Jeugdzorg Agglomeratie Amsterdam (BJAA) in de praktijk proberen de kracht van frontlijnprofessionals te ontketenen beschreef ik de aanloop naar de invoering van wat is gaan heten generiek gezinsgericht werken (GGW), de daaruit geleerde lessen, de eerste voorhoede fase, de daarop volgende inrolfase en de manier waarop we GGW borgen op weg naar certificeren. In deze zesde column ga ik in op de eerste resultaten en de verdere doorontwikkeling van GGW die nu al weer gaande is.

Harde en betrouwbare gegevens over de resultaten van de invoering van GGW zijn nog niet voorhanden. Het is dus veel te vroeg om victorie te kraaien, al is het maar vanwege de voortdurende worsteling met het voorkomen van terugval. Ook de financiële situatie is ondanks een aantal extra investeringen nog steeds bij lange na niet gezond. Nog onlangs werden de Bureaus Jeugdzorg onaangenaam verrast met een “last minute” kaasschaaf korting als gevolg van het Kunduz akkoord. Een korting bovenop een al jarenlang objectief aantoonbare tekortschietende financiering met name vanuit het ministerie van VWS. Een feit dat er toe leidt dat, naarmate de nieuwe werkwijze succes gaat boeken in de vorm van minder ondertoezichtstellingen en uithuisplaatsingen, het aantal gezinnen dat in het vrijwillige “drang” kader door BJAA moet worden bediend stijgt.

Dit op zich zeer gewenste effect leidt tot financieel onwerkbare situaties, omdat de vaste “lump sum” doeluitkering vanuit VWS nu al leidt tot een werklast van 1 gezinsmanager op 35 kinderen. Ter vergelijking, in de jeugdbescherming en jeugdreclassering wordt gewerkt met een werklast van respectievelijk 1 op 16 en 1 op 22, terwijl de zwaarte van de problematiek van gezinnen in het drang kader vrijwel gelijk is aan die in het gedwongen kader. Kort gezegd, als BJAA succesvol wordt met de nieuwe werkwijze dan blazen we onszelf financieel en qua werklast op. De enige manier om dit vervolgens te voorkomen is meer kinderen onder toezicht stellen, omdat het ministerie van Veiligheid en Justitie wel prijs maal volume financiert. Een situatie die niemand wil.

 

Hoe dit gaat uitpakken is op dit moment onzeker. Ondertussen wijzen de eerste voorzichtige en vooral nog kwalitatieve signalen er op dat we met GGW op de goede weg zijn. De “ingerolde” gezinsmanagers zijn zeer enthousiast over de nieuwe werkwijze en willen niet meer terug naar de oude situatie. De gezinsmanagers geven aan zich herboren te voelen, weer te doen waarvoor ze ooit bij de jeugdzorg zijn gaan werken en veel meer tijd te hebben voor de gezinnen. Wel ervaren ze nog geen vermindering van werklast, omdat de bespaarde tijd wegens vermindering van administratieve lasten vooralsnog meer dan “gecompenseerd” wordt door meer tijd voor gezinnen en de extra inspanningen die het vergt om de nieuwe werkwijze duurzaam aan te leren.

Het ziekteverzuim in de ingerolde teams is duidelijk lager dan in de nog niet ingerolde teams. Het aantal bejegeningklachten lijkt te dalen. Van de ingerolde gezinsmanagers zelf horen we dat ook de gezinnen meer tevreden zijn met de dienstverlening van BJAA. Ook lijkt het erop dat het aantal ondertoezichtstellingen in de ingerolde teams dalende is. Harde metingen over tevredenheid van medewerkers, cliënten en vermindering van het aantal ondertoezichtstellingen en uithuisplaatsingen zijn zoals gezegd nog niet voor handen, maar de eerste kwalitatieve signalen wijzen dus de goede richting op.

 

Vanzelfsprekend wordt gewerkt aan het meer robuust in kaart brengen van de resultaten van GGW zowel kwantitatief als kwalitatief. We meten niet alleen de ontwikkeling in het aantal ondertoezichtstellingen en uithuisplaatsingen, maar ook de ontwikkeling van de veiligheid van kinderen en het realiseren van de centrale lijn gericht op het zonder hulp vanuit jeugdzorg weer zelfstandig verder kunnen van kinderen en gezinnen.

Het meten van de tevredenheid van cliënten maakt integraal onderdeel uit van GGW. In het kader van de evaluatie van de maatschappelijke businesscase zal ook de verwachte vermindering van het beroep op dure jeugdzorg worden getoetst. Onder begeleiding van een wetenschappelijke commissie wordt ook de effectiviteit van de nieuwe manier van werken onderzocht. Ook de certificering waarover ik in de vorige column schreef kan gezien worden als een vorm van resultaatmeting. In meer kwalitatieve zin volgen we via periodieke cliëntenpanels ook de ontwikkeling in de beleving van cliënten van onze dienstverlening. Tevens is het de bedoeling om meer te gaan werken met narratieve verantwoording. In de vorm van verhalen in beeld brengen wat de resultaten van ons werk zijn.

 

Hoewel de invoering van GGW op zichzelf al een grootscheepse innovatie is, wordt nu al gewerkt aan de verdere doorontwikkeling. Ten eerste zijn we bezig om ook de werkprocessen van het crisisteam, het AMK, de zorgbemiddeling en de toegang (het team dat zorgmeldingen aanneemt, beoordeelt en doorzet naar gezinsmanagers) op de zelfde wijze als het werkproces van de gezinsmanagers participatief van onderop te herontwerpen op basis van het principe van waardewerk. Hetzelfde gaan we nog doen voor de bedrijfsvoeringfuncties in het service centrum (Financiën, P&O, ICT, beleid). Dit herontwerp wordt daarmee gedreven vanuit de eisen die het nieuwe primaire proces (GGW) aan deze in essentie ondersteunende werkprocessen stelt.

 

Maar ook de doorontwikkeling van het primaire proces van de gezinsmanagers staat niet stil. De gezinsmanagers worden meer en meer wijkgericht ingezet als onderdeel van, onder regie van de gemeente werkende, wijkteams jeugdzorg of kwetsbare huishoudens. Daarmee wordt voorgesorteerd op de komende transitie van de jeugdzorg naar de gemeenten. Maar ook los daarvan leidt een wijkgerichte inzet van gezinsmanagers tot grotere nabijheid en zichtbaarheid in de wijken en kortere lijnen met collega frontlijnprofessionals en betrokken buurtbewoners. Eerste ervaringen met deze wijkgerichte werkwijze wijzen uit dat wijkspecifieke kennis en meer “face tot face” contacten leiden tot vergroting van de effectiviteit van de gezinsmanagers.

 

Daarnaast zijn we begonnen om gezinsmanagers samen met de andere bij een gezin betrokken frontlijnprofessionals te laten praten met het gezin in kwestie in plaats van over het gezin. Een bijzondere uitdaging, omdat andere frontlijnprofessionals niet altijd op voorhand enthousiast zijn (“dan kunnen we niet alles zeggen”, “dan worden we door het gezin tegen elkaar uitgespeeld”) en omdat het goed laten verlopen van een overleg met zowel een aantal professionals als het hele (vaak omvangrijke) gezin, geen sinecure is. Tegelijkertijd is deze werkwijze een logische consequentie van de keuze voor systeemgericht werken. Niet alleen het gezin is immers een systeem. Ook het gezin en de daarbij betrokken organisaties vormen samen een systeem dat productief of contra productief met elkaar kan omgaan.

 

Al met al zijn het boeiende tijden om werkzaam te zijn bij BJAA. Met de ingezette transformatie hopen we aan gemeenten duidelijk te maken dat we straks als gecertificeerde instelling de samenwerkingspartner bij uitstek zijn om als verlengde overheid de jeugdzorg taken in het drang en dwang kader voor hen te verrichten. Van zorgmelding en onderzoek naar vermoedens van kindermishandeling tot aan gezinsmanagement gericht op het zoveel mogelijk voorkomen van ondertoezichtstellingen en uithuisplaatsingen en ook gericht op tijdig ingrijpen als ondertoezichtstelling of uithuisplaatsing onvermijdelijk is om kwetsbare kinderen veilig te stellen. In het laatste geval ook met een focus op zo snel mogelijk terugkeer naar huis dan wel op het zo snel mogelijk regelen van een duurzaam toekomstperspectief in een pleeggezin of elders. In alle gevallen krijgen de gemeenten naar mijn vaste overtuiging met de nieuwe manier van werken bij BJAA een instrument in handen om onnodige verergering van jeugdzorgproblematiek te voorkomen en om in geval van inzet van het gedwongen kader te voorkomen dat kwetsbare kinderen van de ene instelling naar de andere instelling worden gesleurd. Al moet dat niet het belangrijkste doel zijn van GGW, het draagt bij aan het realiseren van de noodzakelijke beheersing van de kosten voor de zwaarste jeugdzorg.

 

Ik hoop van harte dat deze reeks columns inspiratie biedt om ook de jeugdzorg op andere plekken duurzaam te verbeteren. Ter afsluiting van deze reeks zal ik in de volgende column ingaan op een aantal dilemma’s die we bij BJAA gedurende het transformatieproces zijn tegengekomen.

Verstuur dit artikel naar Google+

Reageer op dit artikel
















Even geduld a.u.b.

Reactie op dit bericht

Door D. Ornstein (manager) op
Het INK-model waar deze columns over gaan, is in de bestuurskundige- en managementwereld volstrekt achterhaald en staat bekend als zeer ambtelijk, bureaucratisch en misleidend omdat overheidsmanagers er status aan ontlenen maar er geen enkele garantie is op een beter organisatieresultaat.

Zie onder meer onderstaande artikelen daarover met veelzeggende titels als haarlemmerolie en zinsbegoocheling. Daarin wijst men erop dat managers die er trots op zijn dat zij werken met INK, lucht verkopen. INK zou slechts een beschrijving van de stand van de organisatie zijn, extra bureaucratie, en het zegt niks over de toekomst van die organisatie. Daarnaast zouden INK-modellen volgens deze artikelen in de praktijk uiterst misleidend te zijn voor de werknemers die in iets gaan geloven wat niet werkt.

http://www.kwaliteit.com/Het_INK_als_haarlemmero …

http://www.managementsite.nl/478/performance-man …
Door F.E.J. van Dijk (bestuurskundige en ingevoerd in jeugdzorg) op
Bij andere BJZ's zijn ze met precies dezelfde dingen bezig, maar daar hebben de bestuurders geen column in Binnenlands Bestuur waarin ze kunnen doen alsof ze uniek zijn. Het is niet uniek, overal is men bezig met hulpverlening coordineren, praten mét het gezin als nieuwe trend waar overal op wordt ingezet en met de ontwikkeling van eigen kracht. Flauw en oncollegiaal van Gerritsen om te doen alsof hij de grote vernieuwer is op dat gebied.

Dan over de tekort schietende financiering van BJAA. Het is inderdaad bekend dat er al heel lang financiële problemen zijn en zo'n reorganisatie maakt de boel daar natuurlijk niet beter op. Dus het is Gerritsen zelf die zo zorgt dat de caseload van zijn voogden niet naar beneden gaat.

Te denken geeft ook dat men alert moet zijn voor terugval. Dat komt omdat geen echte reorganisatie is maar een voortdurend leerproces van de medewerkers, waar veel bureaucratische rompslomp aan vast zit om dat te meten. Het is dus ook niet bestendig, zoals Gerritsen al aangeeft. Logischer is natuurlijk om de opleidingseisen flink op te schroeven zodat medewerkers niet meer opgeleid hoeven te worden om hun werk te doen als ze al een baas hebben. Maar ja, daar leggen bestuurders geen eer mee in.

Dan over het financiële tekort enige suggesties: Gerritsen levert de helft van zijn salaris in. De Raad van Toezicht wordt afgeschaft en vervangen door onbetaalde oud-politici. Het dure hoofdkantoor wordt opgezegd, men gaat in goedkopere kantoren op minder luxe locaties. En men stopt met dure reorganisaties ter meerdere eer en glorie van de bestuurder (en tot boosheid van andere bestuurders die ook hard werken maar er minder in slagen de schijnwerpers op zich gericht te krijgen.

Tot slot over het meten van de resultaten: er zijn maar twee dingen relevant en daar moet BJAA dus op sturen. 1 Minder kindermishandeling in Amsterdam 2 Minder in plaats van meer (belasting)geld nodig.

De rest is niet relevant en bestuurlijke praat.