of 59244 LinkedIn

Borgen en certificeren

Deel 5 in de serie: Ontketenen van kracht van jeugdzorgprofessionals.

In mijn eerste vier columns in een reeks over hoe we bij Bureau Jeugdzorg Agglomeratie Amsterdam (BJAA) in de praktijk proberen de kracht van frontlijnprofessionals te ontketenen beschreef ik de aanloop naar de invoering van wat is gaan heten generiek gezinsgericht werken (GGW), de daaruit geleerde lessen, de eerste voorhoede fase en de daarop volgende inrolfase. In deze vijfde column ga ik in op de wijze waarop we na de inrol de verbeteringen proberen te borgen op weg naar certificering.

Ondanks de zeer intensieve strategie van inrollen in plaats van uitrollen, gericht op het elke medewerker laten doormaken van zijn/haar eigen leerproces, blijkt al snel dat terugval naar oude werkwijzen en oud gedrag permanent op de loer ligt. Ook het aanleren van de nieuwe manier van werken kost meer tijd dan de drie maanden die de inrol duurt. Na de inrol moet GGW dus geborgd worden. Die borging begint direct na de inrol van onderop per medewerker en per team en moet uiteindelijk eindigen in certificering van medewerkers, teams en uiteindelijk van BJAA als geheel. Deze borging, die integraal onderdeel uitmaakt van het transformatieproces en dus niet als apart project wordt ingezet zie er als volgt uit.

 

Direct na de inrol beginnen de teams te werken met zogenaamde dynamische leeragenda’s. Deze leeragenda’s worden periodiek geactualiseerd en bevatten leerpunten en acties om die leerpunten op te pakken. Het werken met dynamische leeragenda’s wordt begeleid door actieonderzoekers van het Athena instituut van de VU die over de voortgang driemaandelijks rapporteren aan de directie. Zo houdt de directie goed zicht op het leervermogen van de organisatie en kan worden bijgestuurd in tempo en extra inzet van leeromgevingen voor specifieke onderwerpen zoals bijvoorbeeld het kwalitatief goed rapporteren, het voeren van gesprekken bij de mensen thuis en met het hele gezin en het voorkomen van handelingsverlegenheid. De dynamische leeragenda draagt ook zelf bij aan het verder versterken van het lerend vermogen van de gezinsmanagers en de teams. Monitoren en leren gaan zo hand in hand.

 

Zes maanden na de inrol wordt per team een interne audit gehouden naar de mate waarin de nieuwe werkwijze is ingevoerd. De ijkpunten van de nieuwe werkwijze worden vastgelegd in een voor iedereen raadpleegbare “GGWiki” die zich als levend digitaal document zal blijven ontwikkelen. Ook gaan we aan de slag met een zogenaamde “evolving documentary” waarin verhalen van betrokken medewerkers over tal van onderwerpen op film toegankelijk worden gemaakt. De interne audits zullen ongetwijfeld nog verbeterpunten opleveren toewerkend naar een externe certificering zes maanden na de interne audit.

 

Borging en externe certificering vinden dus van onderop, per medewerker en per team plaats, als logische vervolgstap na de inrol. Uiteindelijk moet dit leiden tot certificering van BJAA als geheel. Hoe deze certificering er precies uit gaat zien is op dit moment nog een zoekproces. Duidelijk is dat we nieuwe bureaucratisering die vaak gepaard gaat met certificeringprocessen willen voorkomen.

De focus zal daarom liggen op het certificeren van de individuele medewerkers (“best persons”) en het nakomen van de gemaakte afspraken over permanente zelfreflectie in de vorm van training, intervisie, supervisie en collegiale toetsing. Een vorm van certificering dus die aansluit op wat in essentie een professionele organisatie is. Vanzelfsprekend zal er ook aandacht worden besteed aan de andere onderdelen van het bekende INK model, maar de focus ligt op certificering van het primaire werk zoals dat wordt verricht door de gezinsmanagers. We zoeken nadrukkelijk naar een vorm van certificeren die professionals ondersteunt in plaats van belemmert in hun werk.

Een belangrijk aandachtsgebied van het INK model betreft bijvoorbeeld de resultaten, cliënttevredenheid en medewerkertevredenheid. Een ander belangrijk aandachtsgebied gaat over permanente innovatie. Daarover meer in de volgende column.

Verstuur dit artikel naar Google+

Reageer op dit artikel
















Even geduld a.u.b.

Reactie op dit bericht

Door Klokkenluider op
Het betreft nadrukkeljk GEEN permanente innovatie. Het is een oud model dat tien jaar geleden al af is gedaan in het bedrijfsleven.

Bij de overheid gebruiken managers het om hun opdrachtgevers te truccen. Ze doen dan alsof het een innovatie is ipv een overbekend en achterhaald model. Ze doen alsof het hun medewerkers ondersteunt in het werk maar het werkt juist vaak contraproductief. En ontzettend vaak mislukken deze INK-modellen totaal.

Dus dit is pure misleiding naar de gemeenten toe. Er is zelfs niet eens 'certificering' van waarde, managers mogen niet doen alsof dit werkelijke certificering is en alsof dit permanente innovatie.

Deze columns betreffen daarom regelrechte oplichting van gemeenten.

http://www.kwaliteit.com/Het_INK_als_haarlemmero …

http://www.managementsite.nl/478/performance-man …
Door Johannes Dieren (Bedrijfskundige) op
Geachte heer Gerritsen,

Dank voor het antwoord maar zo makkelijk komt u er niet van af. Een systeem van certificering, evaluaties en documentaries is per definitie bureaucratisch en naar binnen gericht. Het punt is dat u inzet op het proces en niet op het product.

U noemt dat waardewerk en gaat er dan van uit dat dat goed uitpakt voor kwetsbare kinderen. Maar waarom? De kindermishandeling in Nederland neemt alleen maar toe ondanks de vele dure bestuurders in de jeugdzorg. Het is algemeen bekend dat juist deze bestuurders en mismanagement er de reden van zijn dat er nou juist te weinig aandacht is voor kindermishandeling. Men is teveel met reorganisaties bezig, met zogenaamd 'besturen'. In plaats van bezig zijn met een goed product leveren, dat is nou ook precies het verschil tussen het bedrijfsleven en semi-ambtelijke organisaties.

Het blijkt ook dat u nauwelijks met uw prodcut bezig bent uit uw interpretatie van de resultaten van de commissie Samson. Daaruit bleek immers dat er op grote schaal kinderen seksueel worden misbruikt in de jeugdzorg. En dat klachten daarover massaal in de doofpot werden gestopt door bestuurders.

Professionalisering en meer vertrouwen in professionals is geen antwoord op die doofpotcultuur en het vele seksuele misbruik in de jeugdzorg. Er wordt door de onderzoekers nou juist gepleit voor meer controle, de Inspectie moet actiever worden.

Jeugdzorgmedewerkers en -bestuurders moeten niet bezig zijn met dure reorganisaties maar met de kinderen. De hele cultuur moet om en aan uw column en uw reactie te lezen, gebeurt dat totaal niet. Het gaat weer over organisaties en medewerkers, over de instellingen dus. Niet over concrete goede zorg voor de kinderen.

Dat is het punt. U heeft het niet over de kinderen en mishandeling en zorg daarvoor, u dekt misstanden toe en doet alsof reorganisaties en betere medewerkers de oplossing voor alles zijn. Alsof dat het logische gevolg is van uw reorganisatie maar zo kun je niet redeneren want dat is maar zeer de vraag. Die aanname kun je helemala niet vantevoren maken bij reorganisaties (dat het product daar beter van wordt)

Tot nu toe zijn er heel veel reorganisaties in de jeugdzorg geweest maar is de kindermishandeling in Nederland alleen maar toegenomen. Dus er is geen enkel bewezen verband tussen reorganiseren in de jeugdzorg en afname van kindermishandeling. Wel weten we uit de geschiedenis dat jeugdzorgbestuurders dat graag suggereren, doen alsof het daarna allemaal beter zal worden.

De logische oplossing in dit geval in het bedrijfsleven zou zijn: alle klachten uitzoeken, openstaan voor klachten. Bent u bijvoorbeeld al bezig met de cliënten en hun ouders die onder OTS van BJAA seksueel misbruikt zijn? Krijgen zij schadevergoeding? Heeft u al excuses aangeboden voor uw rol?

Dan ontstaat er mogelijk weer vertrouwen. Maar nu is er ook geen maatschappelijk vertrouwen meer en dat komt echt niet terug door een reorganisatie en mooie woorden. Het is te hopen dat de gemeenten zich zeer kritisch hiertegenover zullen opstellen en zo zakelijk zullen blijven en u zullen afrekenen op uw effectiviteit: minder kindermishandeling.

Naar ik heb begrepen is er in Amsterdam echter totaal geen sprake van een afname van de cijfers van kindermishandeling.



Of probeert u nu de aandacht daarvan af te leiden, alsof het allemaal wel goed komt met achterhaalde reorganisatiemodellen? Want daar lijkt het wel op eerlijk gezegd. Op een aandeelhoudersvergadering van een NV kwam u hier zeker niet mee weg, te hopen is dat de gemeenten zich ook iets kritischer gaan opstellen.

Pas als kindermishandeling afneemt, dan heeft u het goed gedaan. Eerder niet, want afname van kindermishandeling is uw product.

Daar heeft de maatschappij u voor ingehuurd en die heeft geen boodschap aan uw interne processen.

Door Erik Gerritsen (auteur van deze column) op
Beste Johannes, maak je geen zorgen wij gaan van de certificering geen bureaucratie maken. Wij zoeken juist naar een nieuwe manier van certiciferen die professionals ondersteunt. Bestaande concepten als INK en HKZ zijn overigens niet per definitie bureaucratisch, maar in de praktijk op bureaucratische manier toegepast.
Beste G, wat wij aan het doen zijn past geheel in de aanbevelingen van de cie Samson, lees vooral ook de vorige columns. Niets intern gericht, alleen nog maar waardewerk voor kwetsbare kinderen en onmachtige ouders en alle ballen op professionalisering. We lopen dus vooruit op Samson, lees het rapport er nog maar eens goed op na.
Beste kritische lezer, in volgende column ga ik in op eerste resultaten, daarnaast volgt een wetenschappelijke begeleidingscommissie de hele invoering van GGW en wordt dus de effectiviteit van de nieuwe aanpak onafhankelijk en wetenschappelijk getoetst.

Door Johannes Dieren (Bedrijfskundige ) op
Het INK model dat Gerritsen hier preenteert als 'innovatie' is een achterhaalde theorie binnen de Bedrijfskunde. Het probleem is dat het de processen binnen de organisatie als uitgangspunt neemt en niet het product, de output.

Vandaar dat dit model graag gebruikt wordt door bestuurders uit de ambtelijke hoek en ontzettend veel bureaucratie creëert. Door immers al die beschrijvingen, evaluaties, certificeringen, enzovoorts.

Gerritsen zal daarom het omgekeerde bereiken van wat hij wil. Dat sluit aan bij wat de parlementaire werkgroep Toekomstverkenning Jeugdzorg al constateerde. De reden van de bureaucratie in de jeugdzorg is het mismanagement.

Zie bijvoorbeeld wat over managemodellen als INK gezegd wordt in moderne managementhandboeken
Een citaat van http://www.managementboek.nl/artikel/6:

'Dit zal leiden tot uitgebreide beschrijvingen vastgelegd in handboeken of eventueel in geavanceerde IT toepassingen. Vaak leidt dat tot discussies over tot welk detail niveau dat moet gaan en zijn medewerkers ook verplicht zich te houden aan de werkwijze zoals die is vastgelegd. Wij zijn erg huiverig voor die gedachte en proberen dat in 'Management van processen' uitvoerig onder woorden te brengen

Management van BJZ's moet niet om interne processen gaan of om de 'kracht van professionals' en beschrijvingen daarvan. Dat is bureaucratisch en in zichzelf gekeerd, het moet gaan om de output, het product.

Het moet dus gaan over minder kindermishandeling.
Door G. van Dijk op
Na de resultaten van de commissie Samson gaat het niet om zelfreflectie van de medewerkers of om de kracht van de professionals.

Essentieel is nu dat er systemen komen die klachten over zichzelf erkennen en herkennen (want dat is de echte betekenis van reflectie) Ruimte om eigen fouten te herstellen, openheid is over de andere kant van het in zich zelf gekeerde systeem dat jeugdzorg volgens de onderzoekers vaak is.

Daar staat niets over in deze column. Het lijkt nog meer in zichzelf gekeerdheid met medewerkers die leren reflecteren etc. Dat horen ze al lang te kunnen, het is niet normaal dat organisaties hun medewerkers dat gaan leren.

Dan hebben die medewerkers een te laag niveau of ze zijn murw gemaakt door disfunctioneel management dat teveel van ze verwacht. Daar lijkt dit ook op. Ook de heisa met 'inrollen en uitrollen', 'interne audits', 'evolving documentary' en wat dan ook.

Dit onderstreept wat de uitkomst was van de commissie Samson. Organisaties die zo op zichzelf gericht zijn, hebben hun aandacht dus niet bj de kinderen.

Bovendien zijn er vanuit de bestuurskunde nauwelijks tot geen voorbeelden bekend waar disfunctionele bedrijfsculturen spectaculair omkeren.


Beter zou zijn: alle oude organisaties die seksueel misbruik hebben toegedekt (waaronder BJAA!) te ontmantelen. Met zo'n mentaliteit komt het niet meer goed, al rol je in en uit en evolv je de documentaries tot je een ons weegt.

Geen aanlokkelijk voorbeeld voor gemeenten om in zee te gaan met organisaties waar zo extreem aan getrokken moet worden.
Door Kritische lezer op
Wat zijn dan de resultaten?

Medewerkerstevredenheid telt niet, jeugdzorg gaat niet om de medewerkers maar om de kinderen. Cliënttevredenheid telt ook niet, want jeugdzorg gaat niet om de ouders maar de kinderen.

Wat zijn dan de resultaten voor de kinderen in Amsterdam? Is de mishandeling afgenomen? Zijn er minder gedragsstoornissen gediagnosticeerd?
Gaarne specificeren. Het kan immers niet zo zijn dat er nu zoveel columns gaan over zogenaamd geweldige innovaties zonder dat daar enige effectiviteit van bekend is.

Juist effectiviteit - meetbare resulaten - zijn zo belangrijk in de jeugdzorg en worden zo node gemist. Zie ook de inzet van het NJI om de effectiviteit van de jeugdzorg te verhogen. Dus wat is de bewezen effectiviteit van deze plannen?

Of zijn het slechts proefballonnen van bestuurders?