of 60195 LinkedIn

Ambtenaar/veranderaar – Wat moet je kunnen?

Reageer

Het is nogal een klus, de transformatie van verzorgingsstaat naar participatiesamenleving. Dat vraagt veel van de ambtenaren die het moeten doen. Volgens ons is dit geen eenmalige verandering en wordt er van de beleidsadviseur nu en in de toekomst een andere rol verwacht. Welke rol dat is, hebben we onderzocht in Haarlem, Almere en Hollands Kroon. Over twee dingen is iedereen het eens. Je moet veel in je mars hebben om van de verandering een succes te maken. En de gemeente heeft een organisatiestrategie nodig.

Haarlem

In Haarlem werkt Piet Haker. Hij is programmamanager sociaal domein. We spreken Piet op een zonnig terras in Amsterdam, voorafgaand aan een regionaal ambtelijk overleg. Hij heeft nu net zijn Transformatie-programma voor de komende jaren af. Zijn stelling: ‘Voor ambtenaren is de grote verandering al jaren geleden begonnen. Voor de ambtenaar oude-stijl is straks geen werk meer. Het is niet meer zo dat je een beleidsnota schrijft, die ergens dropt en dan weer wat anders gaat doen.’

 

Almere

Maartje Bekkers is het met hem eens. Maartje is transformatiemanager bij de gemeente Almere en was lange tijd voorzitter van het landelijk netwerk van gemeentelijke projectleiders Wmo.

Maartje bezoeken we op haar werkplek in het stadhuis. Ook zij constateert dat het vak van beleidsadviseur al jaren flink aan het veranderen is. ‘Schrijven van achter het bureau is veel minder belangrijk geworden. Het gaat erom in co-creatie met de buitenwereld tot beleid en uitvoering te komen.’

Afgelopen jaar zag Maartje daar een flinke nieuwe taak bijkomen. ‘De beleidsambtenaar is nu ook een beetje inkoper geworden. Dat vindt niet iedereen even leuk. Wij hebben van oudsher een andere voorstelling van het vak dan wat er nu soms nodig is.’

 

Hollands Kroon

Heel anders is de situatie in Hollands Kroon. Deze jonge fusiegemeente heeft al meer dan eens het nieuws gehaald met haar innovatieve manier van organiseren. Hierover spreken we met Anne-Marleen Dijkhuis, organisatieadviseur in Hollands Kroon.

We spreken Anne-Marleen gewoon bij ons op het bureau in Amsterdam. Dat is al veelzeggend. Hollands Kroon heeft flexwerken hoog in het vaandel staan. ´Ik werk thuis als het kan´, zegt Anne-Marleen, en dat blijkt uitstekend te bevallen. De eigen verantwoordelijkheid van de medewerker is het organiserend principe in Hollands Kroon.

 

Ervoor durven gaan

Het is voor Maartje en Piet duidelijk waarheen hun gemeenten bewegen, en welke competenties dat vraagt van de beleidsmensen. In zowel Almere als Haarlem zijn beleidsadviseurs nodig die snappen hoe ze de transformatie echt in beweging kunnen krijgen. Piet zegt daarover: ‘Natuurlijk heb je mensen met denkkracht nodig, maar vooral ook mensen die kunnen organiseren, en die kunnen sturen.’ Hij ziet in Haarlem een enorme behoefte aan projectleiderstalent. Mensen die geen genoegen nemen met het bestaande maar zich verbinden aan een concreet resultaat. ‘Je moet er echt voor durven gaan.’

 

Procesvaardigheden

In Almere is al een slag gemaakt bij het beleidsteam dat het sociaal domein onder zijn hoede heeft. Het inzicht groeit dat alleen vakinhoudelijke kennis van bijvoorbeeld de Wmo of de jeugdzorg niet volstaat. Zulke expertise is natuurlijk hard nodig in bijvoorbeeld het gesprek met de aanbieders. Maar procesvaardigheden zijn ondertussen misschien nog wel belangrijker aan het worden. Maartje vindt dat je als beleidsadviseur in staat moet zijn om uiteenlopende partijen aan je opgaven te verbinden. En omdat de budgetten nu eenmaal onder druk staan, zal je daarbij ook zelf positie moeten innemen. Onderhandelen ís een procesvaardigheid. ‘We moeten leren om snel te schakelen,’ aldus Maartje.

 

Tussen strategie en hands-on

Toch hoeft niet iedere beleidsadviseur een schaap met vijf poten te zijn. In Almere maken de adviseurs weliswaar deel uit van een team dat functioneert als hun ‘thuis’, maar nemen zij in de dagelijkse praktijk vooral deel aan uiteenlopende werkgroepen. Zo is er een inkopersgroep geformeerd voor de aanbesteding van de zorg voor komend jaar. Hier werken mensen samen die een zekere affiniteit hebben met de dynamiek van onderhandelen en ondernemerschap. Zij leren van elkaar hoe je beleid vertaalt in goede inkoopafspraken met je aanbieders. Daarnaast zijn er medewerkers die het accountmanagement op zich hebben genomen en de relatie met grote aanbieders onderhouden.

 

Vraagstukgericht werken

En, heel belangrijk, bij de beleidsontwikkeling wordt in Almere vraagstukgericht gewerkt. In Haarlem zou Piet graag zien dat zijn gemeente op soortgelijke wijze gaat werken. Het lijkt een beetje op scrum, de methode waarbij mensen zich verbinden aan het in korte tijd oplossen van een vraagstuk. Actuele ontwikkelingen die om nieuw beleid vragen worden bij een trekker ondergebracht die zelf een passend team samenstelt. Recent pakt een groep mensen bijvoorbeeld het thema toezicht en fraude op, waarbij zij kijken hoe dit onderwerp binnen de nieuwe verbindende visie op het sociaal domein vorm kan krijgen. Maartje ziet dat mensen niet alleen vanuit de vakinhoud maar steeds vaker ook vanwege hun procesexpertise bij zulke vraagstukken worden betrokken.

 

Van ambtenaar naar veranderaar

De ambtenaar wordt veranderaar, daar zijn ze in Haarlem en Almere wel van overtuigd. En ook over de competenties die daarbij horen lijken ze het eens. De ambtenaar/veranderaar blinkt uit in zelfstandig handelen, lef en ondernemerszin. Hij of zij schakelt snel en makkelijk tussen strategisch denken en een hands-on mentaliteit.

 

Zelfsturende teams

In Hollands Kroon denken ze daar niet anders over. Zij koppelen de nieuwe rol van de ambtenaar aan ‘de nieuwe rol’ van bewoners. Het verschil met Almere en Haarlem is, dat in Hollands Kroon voor een radicale strategie is gekozen om de medewerkers hun nieuwe rol te laten pakken. De managers worden beetje bij beetje afgeschaft, mensen gaan samen in zelfsturende teams werken. Zo’n team wordt in Hollands Kroon een ‘pit’ genoemd. Als een pit er samen niet uitkomt, kunnen ze een pitstop maken om ondersteuning te krijgen via een van de beschikbare hulplijnen. Een voorbeeld hiervan is een lean-monteur, een soort coach die teams op weg kan helpen. ‘We werken niet vanuit een blauwdruk, maar vanuit proberen en doen,’ vertelt Anne-Marleen. Binnen het gemeentehuis wordt begonnen met het opzetten van de pits. De filosofie is om in 2018 de hele organisatie, waaronder de wijkteams, zelfsturend te hebben.

Net als in Almere wordt in Hollands Kroon beleidsmatig ook gewerkt in projecten. Bij ieder actueel vraagstuk werpt één medewerker zich op als trekker. Medewerkers kunnen vanuit hun pit deelnemen aan deze projecten. Dit gaat via het HK-plein, de interne marktplaats waar je werk kunt ruilen.

 

Strategisch personeelsbeleid

Wat kunnen we leren van Haarlem, Almere en Hollands Kroon? Duidelijk wordt in ieder geval dat beleidsadviseurs een sleutelrol spelen in de transformatie van het sociaal domein. Dat ze daarvoor de capaciteiten van een veranderaar in huis moeten hebben. En dat dat niet vanzelf komt.

Voor de gemeenten ligt er dus de taak om hun medewerkers in die ontwikkeling te faciliteren. Dat vraagt om een organisatiestrategie. Daarin kiest iedere gemeente zijn eigen weg en tempo.

 

Volharding en visie

Hollands Kroon had het geluk from scratch te kunnen beginnen als nieuwe fusiegemeente. Anne-Marleen noemt als succesfactor achter de transformatie van Hollands Kroon de volharding van een visionaire gemeentesecretaris en zijn directieteam. Zij vinden het cruciaal dat beleidsadviseurs zich eigenaar voelen van hun werk, en zelf nadenken over wat ze moeten doen om het goed te doen. Dat lukt alleen als iedereen daadwerkelijk zelf mag onderzoeken welke werkwijze het beste past. Daarom wordt er niet ingegrepen als het even tegenzit. Het experiment lijkt te slagen. De gemeente is in deze vorm nu in haar tweede jaar en mensen hebben er hun draai in gevonden. ´Iedereen ervaart de ruimte om fouten te mogen maken.´

 

Functieprofielen

Piet Haker constateert dat de nieuwe functie-eisen nog nauwelijks in de formele functieprofielen zijn vastgelegd. Ze komen wel bij de werving en selectie van nieuwe medewerkers aan de orde. ‘Binnen het sociaal domein hebben we nu alleen ad hoc aandacht voor de training van onze huidige medewerkers.´

Binnenkort heeft Piet zijn Transformatieplan af. Daarin kijkt hij ook naar de langere termijn, waar nu door alle acute vraagstukken nauwelijks oog voor is. ´Wat ik hoop is dat we binnenkort wat afstand kunnen nemen van de waan van de dag.’

 

Eigen oplossingen realiseren

Ook Maartje is ervan overtuigd dat de transformatie maar één richting op kan gaan. ‘Soms vraagt een collega mij: willen we dat eigenlijk nog wel, die hele kanteling? Ik zeg dan uit volle overtuiging Ja. We hebben er het geld niet meer voor om het op de oude manier te doen. En veel belangrijker, we willen met respect luisteren naar inwoners, ze echt helpen hun eigen oplossingen te realiseren. En dan pas kijken waar we als gemeente aanvullend van betekenis kunnen zijn. Die beweging kunnen we al niet meer terugdraaien.’

 

Wim Klei is senior organisatieadviseur en Tamar Hoefsloot is trainee bij RadarAdvies in Amsterdam

Verstuur dit artikel naar Google+

Reageer op dit artikel
















Even geduld a.u.b.

 

Afbeelding

Contactgegevens

AfbeeldingRadarGroep

Veemarkt 83

1019 DB Amsterdam

T: 020 463 50 50

www.radar-groep.nl

E: info@radar-groep.nl

 

AfbeeldingStade Advies

De Pionier

Grebbeberglaan 15

3527 VX Utrecht

T: (030) 23 61 861

www.stade.nl

E: advies@stade.nl

Meer nieuws

Bloggers

NIEUWSBRIEVEN

Wilt u op de hoogte blijven van nieuwe ontwikkelingen bij Radar? Wij sturen regelmatig nieuwsbrieven met daarin actuele thema’s en innovatieve oplossingen voor sociale vraagstukken.

 

Meld u hier aan voor de digitale nieuwsbrief van de RadarAdvies.

Meld u hier aan voor de digitale nieuwsbrief van Stade Advies.

Whitepapers RadarGroep