of 59162 LinkedIn

Essay: De gemeente kan niet zorgen

Een overheid kan geen maatwerk leveren, de welgemeende inzet van zorgprofessionals ten spijt. Als puntje bij paaltje komt, botst hun werk namelijk met de logica van hun organisatie. Een andere manier van werken is volgens hoogleraar Arjo Klamer nodig: het organiseren van een ‘tussenruimte’ waarin professionals, bewoners en gemeentefunctionarissen informeel met elkaar samenwerken en op allerlei wijzen met elkaar in gesprek zijn. 
1 reactie

Een overheid kan geen maatwerk leveren, de welgemeende inzet van zorgprofessionals ten spijt. Als puntje bij paaltje komt, botst hun werk namelijk met de logica van hun organisatie. Een andere manier van werken is volgens hoogleraar Arjo Klamer nodig: het organiseren van een ‘tussenruimte’ waarin professionals, bewoners en gemeentefunctionarissen informeel met elkaar samenwerken en op allerlei wijzen met elkaar in gesprek zijn. 

Kan de overheid wel zorgzaam zijn? Kan de gemeente mensen ‘in hun kracht zetten’, ‘empoweren’? Nee, dat kan een overheid niet. Een overheid kan geen maatwerk leveren, responsief zijn, of mensen in hun kracht zetten. Organisaties kunnen niks van dat alles.

En kan de overheid zorg uitbesteden door haar in te kopen of aan te besteden? Met andere woorden kan een overheid menselijke kwaliteiten via de markt realiseren? Het antwoord hierop is ook nee.

Mensen kunnen dat allemaal wel. Mensen kunnen zorgen, rekening houden met de bijzondere omstandigheden van een ander, aandacht geven, liefdevol zijn. Maar werken ze in het systeem van een organisatie of volgens de logica van de markt, dan komt al dat menselijke in de knel. Willen mensen die in dienst van de overheid of welke organisatie ook menselijk opereren, dan zullen ze onvermijdelijk gaan schuren met de logica van hun organisatie. Het kan dan ook niet verbazen dat de onvrede onder zorgprofessionals oploopt als het systeem meer grip op hen krijgt. En dat is precies wat nu aan de hand is met toenemende wanklanken in de thuiszorg, ouderenzorg, arbeidsbemiddeling, jeugdzorg en het onderwijs.

Leg ik de stelling dat de overheid niet kan zorgen voor aan sociale werkers die voor de overheid werken, dan krijg ik eerst protesten. Zij werken toch mensgericht, roepen ze, en ze doen toch aan maatwerk? Ik geloof zo dat ze dat alles doen. Zij zijn mensen. Maar dan wijs ik hen erop dat hun mensenwerk botst met de fundamentele logica waarmee een overheid, of welke organisatie ook, opereert. Hun werk botst ook met de fundamentele logica van de markt. Dat besef wordt breed gedeeld.

Ja, als wethouder bepleitte ik net als andere wethouders maat- en mensenwerk. Het voelde goed om dat steeds weer te roepen. Langzamerhand kwam ik erachter dat ik met dit pleidooi de medewerkers behoorlijk in de problemen bracht. En zo begon ik de noodzaak voor een andere manier van werken, voor een andere organisatievorm, in te zien.

Controle en beheersing
In overheidsland is het momenteel standaard om te denken in de logica’s van bestuur en van de markt. Zorg organiseer je bestuurlijk of je koopt het in via de markt. In de organisatie regelt het management de zorg; de logica is die van controle en beheersing. Het gaat dan om beleidsstukken, regels, procedures, programma’s, verordeningen en meer. In de markt gaat het om de ruil, om de quid pro quo. In die sfeer rekenen we met prijzen en rekenen we af. Dan gaat de gemeente ‘zorg’ inkopen bij een zorgaanbieder, worden de mensen die zorg nodig hebben ‘klanten’ of ‘cliënten’ en rekent hun verzekering of de gemeente af voor geleverde diensten. De zorgprofessional op haar beurt biedt haar diensten de zorgaanbieder aan tegen betaling. In beide gevallen is de prijs leidend. Het gaat om de transactie.

De logica’s van de markt en de overheid zijn instrumenteel en gaan uit van wantrouwen. Zij werken objectiverend en individualiserend. Ze vormen wat in overheidsland de systeemwereld heet. Als wethouder was ik, min of meer gedwongen, me op deze wereld te concentreren. Ik begreep haar noodzaak maar ging haar steeds meer beleven als een noodzakelijk kwaad. Want de werkelijke zorg, het echte mensenwerk, was uit beeld. Roepen om maatwerk hielp daar weinig bij.

Het probleem is dat bestuurlijke logica’s goed zijn wanneer er sprake is van gelijkheid. De markt is goed om gelijke producten van hand tot hand te laten gaan en de bestuurlijke logica werkt voor gelijke situaties en gevallen. Overheersen verschillen, zoals die tussen mensen, dan schieten deze logica’s tekort. Want om met verschillen om te gaan, hebben we sociale logica van de leefwereld nodig.

De leefwereld is een ander verhaal met een andere logica. Komt een persoon bij de ander op bezoek, gaat het gesprek over de kinderen en over de vervelende val gisteren toen ze het licht aan probeerde te doen, dan zijn beide personen bezig in de zogenaamde leefwereld. Dat kan in de thuissfeer zijn – wat het is als de bezoeker een zoon of dochter is, of een ander familielid, of de sociale sfeer – of in de sociale sfeer wanneer het iemand uit de buurt is. Kan de bezoeker een zorgprofessional zijn? Dat kan, als de professional niet alleen haar werk doet, maar omgaat met de persoon zoals ze met anderen zou omgaan.

De logica van de sociale sfeer is die van wederkerigheid, van relaties, van het delen van ervaringen, vriendschappen, buurten, en idealen. De logica dicteert dat de behoeftige persoon thuis niet alleen ontvangt maar ook geeft. Dat kan zijn in de vorm van een compliment, belangstelling, erkenning of gewoon een leuk gesprek over wat dan ook. In die logica realiseren we zoiets als zorgzaamheid en wordt het verlenen van zorg mensenwerk, en daarom vanzelf ook maatwerk.

Keukentafelgesprek
Het probleem voor degenen die vanuit de systeemwereld werken, zoals wethouders en hun ambtenaren, of bestuurders van zorgorganisaties, is dat zij geen zorg kunnen organiseren, laat staan beheersen en controleren. Wat zij zorg noemen, is het instrumentele deel ervan, de prijzen, de handleidingen, de kwaliteitseisen. Dat alles is bijzaak wanneer de ene mens de andere ontmoet, wanneer twee mensen elkaar in de ogen kijken. In een beleidsstuk vaststellen dat de ‘cliënten’ de eigen regie voeren is één ding, dat waarmaken is wel iets heel anders. Dat is zeker ook zo voor het ‘in je eigen kracht zetten.’

Neem het keukentafelgesprek. De bedoeling was dat iemand van de gemeente op bezoek komt, de ander in de ogen kijkt om in alle redelijkheid overeen te komen wat de ander zelf kan doen, met mensen in de eigen omgeving, en waar de gemeente in moet springen. De bedoeling is een gesprek in de sociale sfeer, volgens de sociale logica van vertrouwen en wederkerigheid. Het kan best zo werken. Maar zoals Pieter Hilhorst, onder meer van Amargi, het onlangs tijdens een bijeenkomst voorspiegelde: zodra de betreffende persoon de ambtenaar als ambtenaar ontvangt, hij de systeemwereld instapt en dan wil hij weten wat de regels zijn. De ambtenaar weet ondertussen dat hij gecontroleerd en beheerst wordt. Al gauw is het gesprek onderdeel van de systeemwereld.

Sociaal handelen is principieel in strijd met de markt en bestuurlijke logica’s. Voor een ambtenaar het weet wordt hij of zij beschuldigd bevooroordeeld te zijn, mensen voor te trekken, te persoonlijk te zijn en dus niet zakelijk genoeg, inefficiënt te zijn of zelfs corrupt (‘toevallig dat die persoon juist wel een traplift heeft gekregen’).

Heeft iemand een hele reeks mensen in hun kracht gezet, en blijkt dan dat een ‘cliënt’ klaagt over ongepast gedrag, dan gaat de bestuurlijke logica in werking en is het einde sociale logica. Meer regels en strenger toezicht zijn dan het antwoord. De gemeenteraad roept vervolgens om cijfers en al gauw is het vertrouwen zoek, neemt de angst over, en zoekt iedereen toevlucht in de systeem wereld.

Tussenruimte
De enige manier waarop menselijke waarden en doelen geborgd worden en geborgd blijven, zo concludeerde ik, is door het organiseren van een ‘tussenruimte’, oftewel een ruimte waarin professionals, bewoners en gemeentefunctionarissen informeel met elkaar samenwerken en op allerlei wijzen met elkaar in gesprek zijn. In die tussenruimtes werken mensen samen in een sfeer van vertrouwen, hanteren professionals praktische wijsheid (specifieke situaties goed inschatten, naar eigen inzicht handelen en goede feedback organiseren) en hebben het gesprek over en met mensen die aandacht, zorg, steun of wat dan ook nodig hebben. (De term ‘tussenruimte’ dank ik aan Esther Sarphatie van de gemeente Hilversum.)

Cruciaal is de sfeer van vertrouwen. De deelnemers handelen daarom naar eigen inzicht en bespreken verschillen onderling. Professionals controleren elkaar, geven geregeld feedback en werken in teams. Ze sturen op kwaliteiten, zoals de kwaliteit van zorg, van het goed delen van informatie, van teamwerk, van betrokkenheid. Toezicht is nodig is vanwege de inzet van gemeenschapsgelden, maar gebeurt op afstand. Om dat toezicht mogelijk te maken is het monitoren van kwaliteiten belangrijk. Ik ben daarom bezig met de ontwikkeling van zo’n monitor. Je wilt weten hoe goed de teams werken, of er voldoende vertrouwen is, en dat de betrokken de zorg als mensenwerk beleven.

Coöperatieve vormen
In Hilversum zochten we die ruimte vooral in de buurten, maar je kan hem ook gemeentebreed laten ontstaan. Adviseurs hebben vaak de voorkeur voor netwerkconstructies, omwille van flexibiliteit en dynamiek. Met anderen zoek ik het eerder in coöperatieve vormen omwille van de continuïteit (met Austerlitz als goed voorbeeld). In die organisatievorm worden de gezamenlijkheid en betrokkenheid – twee waarden die ik graag benadruk – geborgd. De leden kunnen bewoners zijn, maar ook professionals, of professionele organisaties. De gemeente kan lid zijn van zo’n coöperatie, om het gemeenschappelijk belang in te brengen. Ik ben voor dat lidmaatschap omdat je op die manier ervoor zorgt dat je als gemeente in gesprek met de andere leden bent.

Als wethouder heb ik daar goede ervaringen mee opgedaan. Stapt de wethouder op, dan zal de opvolger wel mee moeten. Zo borgt de coöperatie continuïteit. Cruciaal is dat de coöperatie van het begin af aan de juiste cultuur heeft. Het gedeelde belang moet voorop staan. Al de leden en al de medewerkers moeten hun bijdrage in de eerste plaats daarop afstemmen.

Een gedeeld belang is bijvoorbeeld het gezamenlijk gesprek. Het is belangrijk met elkaar in gesprek te blijven. Het funeste van G en M-logica’s is dat ze gesprekken overbodig kunnen maken (met een paar klikken op de computer koop je van alles). En het moet duidelijk zijn welke kwaliteiten men gezamenlijk wil realiseren. Denk aan de kwaliteit van vakmanschap van de betrokken professionals. Alleen dan is het mogelijk vast te stellen of de coöperatie goed functioneert.

De mensen in zo’n coöperatie opereren buiten het ambtelijk apparaat maar ook buiten de markt. Gemeenten en gemeenteraden zullen bereid moeten zijn een deel van hun grip over te dragen, en meer op afstand toezicht te houden. Als lid legt de wethouder wel verantwoording af. Blijkt dat de coöperatie groepen mensen uitsluit, dan kan hij of zij ingrijpen, als lid.

Het geeft een andere dynamiek. En het creëert de ruimte waarin mensen iets voor elkaar kunnen betekenen. Het is de ruimte van de leefwereld. Het is een ruimte waarin mensen vertrouwen kunnen winnen en tot bloei komen.
En daar gaat het om.

Arjo Klamer was van 2014 tot juni 2017 wethouder sociale zaken en buurten in Hilversum. Hij is hoogleraar culturele economie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam.

Verstuur dit artikel naar Google+

Reageer op dit artikel
















Even geduld a.u.b.

Reactie op dit bericht

Door drs. Eric P. de Roo MMO op

In zijn essay De gemeente kan niet zorgen (Binnenlands Bestuur 01/2018) beargumenteert Arjo Klamer (SP), voormalig wethouder Sociale Zaken en Buurten in Hilversum dat de enige manier om de dienstverlening in de zorg te verbeteren het organiseren van een “tussenruimte” is. In Hilversum werden zijn plannen onvoldoende door collega-wethouders en Raad gedragen wat medio 2017 leidde tot zijn aftreden. Met het essay lijkt Klamer zijn punt opnieuw te willen maken, maar de brug tussen beleid maken en waarmaken wordt er niet mee overbrugd.

Klamer stelt dat het werk van medewerkers wordt bepaald door het systeem van de organisatie waarin ze werken. Dat systeem biedt geen ruimte voor “het menselijke”. Daarom maakt hij zich sterk voor een organisatie met een sociaal systeem, waarvan hij echter vaststelt dat het principieel in strijd is met de fundamentele systemen van organisaties en van de markt waarop organisaties opereren. Klamer wil de verschillende systemen daarom verenigen in een “tussenruimte” waarin partijen informeel en doelgericht kunnen samenwerken. De organisatievorm die Klamer daarvoor kiest is de coöperatie.

Waarom een coöperatie in tegenstelling tot andere organisatievormen wel ruimte biedt aan “het menselijke” wordt duidelijk als Klamer de randvoorwaarden opsomt: juiste cultuur, gedeeld belang, duidelijkheid over de kwaliteit van de deelnemers en over wat men wil bereiken. Hij gaat er aan voorbij dat dit voorwaarden zijn om, om het even wat voor organisatie goed te laten functioneren.

Verder moeten degenen die in zo’n coöperatie werken dat volgens Klamer doen los van de systeemwereld waar ze deel van uitmaken. Wiens brood met eet, diens woord men spreekt. Dus hoe reëel is het om dat van mensen te verwachten? Klamer is zelf bezig met het ontwikkelen van een monitor om het functioneren van de coöperatie onder toezicht te kunnen stellen, zodat topdown ingegrepen kan worden. Of het informeel samenwerken daarmee gediend is, of het de zelfsturing van professionals stimuleert of dat daarmee de administratieve last in de zorg wordt verminderd komt niet aan de orde.

De problematiek in de zorg is complex en de oplossing zal eerder onconventioneel dan incrementeel zijn. De coöperatieve gedachte is dan ook een sympathieke, maar een organisatievorm is sowieso niet de oplossing. Daarbij, het succes van coöperaties om greep te krijgen op mens en maatschappij is niet onverdeeld. Het essay van Klamer is vooral te lezen als een politiek statement. Dat je het daar fundamenteel mee eens kunt zijn of niet is gebleken.