of 62812 LinkedIn

Crisisaanpak niet geschikt voor ‘wicked problems’

De afgelopen jaren is er een toename van ‘wicked problems’ in het gemeentelijk veiligheidsdomein. Uit verkennend onderzoek van Paul Augenbroe, beleidsadviseur bestuur en veiligheid van de gemeente Velsen, blijkt dat de burgemeesters in de IJmond nog niet goed gepositioneerd zijn om deze problemen effectief aan te pakken. ‘Ze zouden meer ruimte kunnen nemen voor reflectie.’

De afgelopen jaren is er een toename van ‘wicked problems’ in het gemeentelijk veiligheidsdomein. Uit verkennend onderzoek van Paul Augenbroe, beleidsadviseur bestuur en veiligheid van de gemeente Velsen, blijkt dat de burgemeesters in de IJmond nog niet goed gepositioneerd zijn om deze problemen effectief aan te pakken. ‘Ze zouden meer ruimte kunnen nemen voor reflectie.’

Waarom wilde u de rol van burgemeesters binnen de driehoek in de aanpak van complexe vraagstukken onderzoeken?
‘Het veld openbare orde en veiligheid was vrij nieuw voor mij, dus het was vanuit eigen leerbehoefte, maar ook vanuit mijn praktijkervaringen. Ik zag de toename van complexe vraagstukken. Er is een sterke operationele gerichtheid van de gemeente en de politie en er zijn altijd capaciteitsvragen. Hoe werkt dit nou? Kunnen wij met de huidige manier van werken de vraagstukken op de beste manier aanpakken?’

Je noemt het zelf ‘wicked problems’? Wat zijn dat precies?
‘Dat zijn problemen die heel taai zijn, waarbij er veel verschillende manieren zijn om ernaar te kijken. Daardoor is het moeilijk de kern te benoemen, maar iedereen weet wel dat er een probleem is. Maar de oplossing van het probleem kan ook weer tot een nieuw probleem leiden: als je een drugspand sluit, kan er een gezin op straat komen te staan. Je weet ook nooit wanneer je klaar bent met het probleem. Misschien ben je wel nooit klaar. Bij een crisis of managementvraagstuk weet je dat wel.’

Wat vindt u de belangrijkste conclusie van het onderzoek?
‘Wicked problems zijn vrij nieuw in het gemeentelijk domein. Het huidige stelsel van samenwerkende organisaties lijkt nog onvoldoende ingericht of toegesneden op deze problemen. De burgemeesters zijn daardoor nog niet goed gepositioneerd. Ze zijn onder andere afhankelijk van het samenspel met de driehoekpartners. Het gaat in het onderzoek ook om het creëren van meer bewustwording. Ze komen niet snel aan een helicopterview toe, omdat de waan van de dag vaak domineert.’

De bevinding, dat het accent binnen de driehoek op de formele rolinvulling ligt, vormt wel een indicatie dat het traditionele leiderschapsparadigma dominant is binnen de driehoek, schrijft u. Wat betekent dat?
‘Het traditionele paradigma lijkt dominant. Een belangrijk onderdeel van hun traditionele rol is natuurlijk, nog steeds, het managen van crisissen in de openbare orde . Voor complexe vraagstukken is echter een andere leiderschapsrol nodig. Daarom heb ik in mijn verkenning als aanbeveling opgenomen dit aspect verder te onderzoeken.’

De rol van crimefighter is ook minder geschikt voor de aanpak van complexe vraagstukken?
‘Klopt, die is voornamelijk gericht op crisis en handhaven. Bij wicked problems, zoals ondermijning of polarisatie, is het verder van belang om voldoende ruimte te nemen voor reflectie en voor informele rollen, zoals verbinden en netwerken.’

Hoe is het samenspel in de driehoek?
‘Daarover zijn de vier burgemeesters, twee politiechefs en een officier van justitie heel open en kritisch geweest naar mij toe en dat zie je terug in de bevindingen. Het zit hem in praktische zaken. Er is een aantal maal genoemd dat deelnemers niet altijd goed genoeg voorbereid zijn op het driehoeksoverleg. En dat er weinig actie voortvloeit uit de driehoek. De rol van het OM is een zoektocht. Zij hebben een andere bevoegdheid en rol. Hoe kunnen zij bijdragen aan het oplossen van wicked problems? Daar domineert de juridische context, maar je moet bureaucratische lijnen juist loslaten om de noodzakelijke creatieve oplossingen te vinden.’


Je noemt het opvallend dat de gemeenteraden op afstand lijken te staan van de driehoek en dat niemand dat als knelpunt ervaart. Waarom?
‘Er zijn wel beleidsafspraken gemaakt die een relatie hebben met het gemeentelijke veiligheidsbeleid en daar gaat de gemeenteraad over. Maar de respondenten vinden het inderdaad geen probleem, want zij kijken vanuit de casussen. Er komen ook dilemma’s om de hoek kijken. Voor de coronacrisis moest een burgemeester geld vragen aan de raad voor een casus, maar het ging om vertrouwelijke zaken die hij niet kon delen. Dat maakt dat ze de raad er niet teveel bij willen betrekken. Misschien moet men daar wat scherper naar kijken. Casussen kunnen bijvoorbeeld ook bepalend zijn voor beleidszaken en dan ben je meer gericht op het bredere beleid. In Velsen hebben we werk gemaakt van samenspeltrajecten, een vorm van burgerparticipatie. Sommige veiligheidsvraagstukken kunnen daar explicieter naar voren komen, zoals drugsoverlast. Dat is complexe problematiek. Hoe kun je de bewoners van een wijk een positie geven om daar effectiever mee om te gaan? Het is als met deze coronacrisis: je kunt het niet alleen als overheid. Die vraag zou je harder kunnen stellen. We moeten het samen doen. En hoe, dat moeten we verder uitwerken. Dat is echt een zoektocht. Maar het is de moeite waard om daarover na te denken. Die vertrouwelijkheid kan belemmeren om na te denken over wat er wel kan.’

Een effectievere aanpak van complexe vraagstukken is buiten de bureaucratische lijnen stappen, schrijft u. Geldt dat ook voor de gemeente?

‘Daar gebeurt het al meer. Ik heb in het verleden gewerkt in het sociaal domein. Daar gaat het vaak over geld. Nu zit ik op veiligheid en daar gaat het nooit over geld, want wij betalen de politie immers ook niet, maar meer vanuit wetten en regels. Voor het oplossen van wicked problems moet je de focus op regelgeving aan de kant zetten en de creativiteit laten gaan. Daarna kun je kijken hoe je het idee weer in een wettelijke kader kunt plaatsen of kijken hoe het daarbinnen past.’

Bij de aanpak van complexe vraagstukken zijn vooral de meer informele rollen van belang, zoals netwerken, faciliteren en verbinden. Die rollen zijn er wel binnen de driehoek, maar in mindere mate, constateert u. Wat kan de driehoek het beste doen om die rol en de aanpak te verbeteren?
‘Bespreek die rollen met elkaar en maak dat manifester. Mijn advies aan de burgemeesters is: zoek elkaar eens buiten de formele overleggen op. Ga met elkaar lunchen of dineren. Een burgemeester heeft een hele eenzame rol. Richt een intervisieclubje op en breng dit onderwerp daarin naar voren.’

Er moet ook een onafhankelijke, externe facilitator worden benoemd, beveel je aan. Waarom?
‘Die zou dat proces op touw kunnen zetten, die kan spiegelen, de knuppel in het hoenderhok gooien. Ik kan dat niet, want ik ben adviseur van de burgemeester, dus ik sta in een gezagsverhouding. Een facilitator zou mijns inziens heel goed bij de IJmondiale driehoek passen. Er zijn vier verschillende gemeenteraden en de teamchefs hebben weer chefs boven zich, alleen de officier van justitie is wat onafhankelijker. Een facilitator kan onderzoeken wat aanknopingspunten zijn voor hoe je het met elkaar anders kunt doen om wicked problems effectiever aan te pakken.’

En de structuur van het driehoeksoverleg moet ook anders?
‘Daar is nu al mee begonnen. Ze gaan werken met een jaarplanning en hebben een andere indeling van de agenda: crisis, management of wicked problems. Met een jaarplanning ga je niet alleen uit van de waan van de dag en ze kunnen nu planmatig wicked problems bespreken. De driehoek heeft na dit onderzoek besloten om met die driedeling te gaan werken. Dat is een goede eerste stap. Ze hebben nog niet de externe facilitator overgenomen. Een burgemeester zei dat hij elke dag met wicked problems te maken heeft. Met de coronacrisis is het nu ook wel veel waan van de dag, veel crisis bestrijden. Ik vind vooral belangrijk dat overkomt dat crises, managementvraagstukken en wicked problems om een verschillende aanpak vragen. Met het internet zijn veel zaken complexer geworden. En met radicalisering en polarisatie is de overheid niet alleen de spelverdeler, maar ook aanspeelpunt geworden. Het is dus noodzakelijk om andere, nieuwe perspectieven te onderzoeken.’

Verstuur dit artikel naar Google+

Gerelateerde artikelen

Reageer op dit artikel
















Even geduld a.u.b.

Reactie op dit bericht

Door P.J. Westerhof LL.M MIM op
Het artikel roept teveel vragen op.
Zoals het plakken van de modekreet 'wicked problem', het verwarren van 'complex' en 'gecompliceerd', en 'creatief buiten de juridische context denken'.
Organisationeel mismanagement is geen crisis, maar kan er wél toe leiden.
Door Rood Hesje (werkend zonder racisme en discriminatie) op
@Bart (staat voor) Schut: de Wet Damocles, artikel 13b Opiumwet, gaat niet over overlast beste Bart. Dat gaat over drugshandel waarbij de enkele aanwezigheid van een handelsvoorraad (waaronder ook het wiet telen wordt verstaan) of het verrichten van voorbereidingshandelingen reden genoeg is om de woning te sluiten. Gelukkig maar. Ik kan mij nog de situatie in West Brabant herinneren waar in enkele steden een drugshuis werd gesloten en een paar uur daarna weer gewoon open kon. Dat hebben we nu met 13b Opiumwet verholpen. Hoezo fictieve drugsoverlast: een drugspand veroorzaakt bijna per definitie overlast; panden waar wiet geteeld wordt, vliegen vaker in de hens; en dan spreken we nog niet over het ondermijnend karakter van drugspanden. Dus mijnheer Bart! Weet je wat 'wicked' is: de zelfbenoemde burgerinspecteur, da's pas wicked!
Door Bart Schut (burgerinspecteur) op
Gaat dit dus alleen over het op straat zetten van gezinnen (schending van mensenrecht) vanwege wet Damocles? Waarbij het meestal gaat over fictieve drugoverlast? Zeker wicked.

Vacatures

Van onze partners