of 59130 LinkedIn

“Déjà vu” of collectieve “Lessons learned”

Onlangs heb ik het rapport “Coöperatief vernieuwen” bestudeerd: een rapport dat is ontwikkeld in opdracht van de VNG. Het is een verkenning naar de mogelijkheden voor collectivisering van i-voorzieningen en kan worden gedownload van de VNG website.

Kort samengevat luidt het advies: “Richt samen één kleine flexibele coöperatieve uitvoeringsorganisatie op die wordt gevoed door regionale ambtelijke kringen. Per kring wordt één van de leden aangewezen als gemandateerd vertegenwoordiger die namens de kring in de uitvoeringsorganisatie meebeslist over functionaliteit, prioritering van de uitvoeringsagenda en implementatiestrategieën. De uitvoeringsorganisatie laat productie en ontwikkeling vervolgens over aan de markt. VNG/KING neemt de regie op zich, zorgt voor samenhang op inhoud en planning en treedt namens de gemeenten op als opdrachtgever richting de uitvoeringsorganisatie. De VNG zorgt voor de financiering van de uitvoeringsorganisatie.”

Déjà vu
Het rapport bezorgde mij een “déjà vu” want het doet mij denken aan het SOAG-initiatief waarmee de VNG ruim dertig jaar geleden ook probeerde de gemeentelijke ICT-voorzieningen te vernieuwen via collectiviteit. Toen hadden we acht regionale rekencentra die zich alle acht bezighielden met dezelfde software-innovaties als alternatief voor de mechanische automatisering waarmee gemeenten toen werkten. De VNG probeerde die innovatie te versnellen met het SOAG-plan. Elk regionaal centrum ging zich op basis van dat SOAG-plan specialiseren in één functioneel domein. De resultaten daarvan zouden aan de eigen leden en aan de andere centra beschikbaar worden gesteld ten behoeve van hun gemeentelijke leden/klanten. Op die wijze zouden alle gemeenten via hun eigen regionaal centrum worden voorzien van één compleet op elkaar afgestemd systeem, met software voor elk functioneel domein. De “déjà vu”-beleving gaat met name over de ontwikkeling van het SOAG-initiatief tot SOAG-debacle. Betrokkenen werden het niet eens over de uitvoering. Die betrokkenen waren veelal gemeentelijke bestuurders die ook in het bestuur van zo’n regionaal centrum zaten en ambtelijke managers die elk centrum vertegenwoordigden in de SOAG.

Interbellum
De SOAG-regierol lag bij VNG/IBA, een organisatie vergelijkbaar met het hedendaagse VNG/KING. VNG/IBA is na 1990 helaas ten onder gegaan door het SOAG-debacle. Daarna heeft het ongeveer tien jaar geduurd alvorens nieuwe vormen van i-collectiviteit via eGem op de agenda kwamen. Daarna duurde het wederom tien jaar alvorens de VNG die taak weer naar zich toetrok met de oprichting van KING. Hoewel het geen oorlogsvoering betrof, ontstond een soort interbellum van twintig jaar. Na het SOAG-debacle werden de regionale centra in de jaren ’90 overgenomen door de particuliere leveranciers HCS en Roccade, die uiteindelijk via fusies en overnames uitgroeiden tot de machtsblokken Centric en PinkRoccade. De richtlijnen ten aanzien van de lengte van mijn blog beletten het mij hier dieper op in te gaan. Binnenkort verschijnt hierover bij Telengy onder de titel “de Gijzeling” een whitepaper met uitgebreide achtergrondinformatie.

Lessons learned
Natuurlijk is het rapport “Coöperatief vernieuwen” geen kopie van het SOAG-plan, maar het lijkt er wel op. Daarom is het jammer dat de onderzoekers de SOAG-ervaring niet hebben meegenomen in hun rapport. Daar is toen van alles misgegaan waar we nu onze lessen uit kunnen trekken, lessen die ik in het rapport mis. Lessen die te maken hebben met verschillen in wensen, eisen en invloed tussen grote en kleine gemeenten, maar ook lessen op het gebied van productie, ontwikkeling en marktwerking. Vooral ook lessen over elkaar respecteren en vertrouwen. Gemeenten en VNG hebben toen veel leergeld betaald, het zou zonde zijn als we daar anno 2016 niet van profiteren.

Verstuur dit artikel naar Google+

Reageer op dit artikel
















Even geduld a.u.b.

Vacatures

Van onze partners