of 59345 LinkedIn

Betaalgedrag als cultuurmeter bij de overheid

Dirk-Jan de Bruijn 3 reacties
Als er één parameter iets zegt over de onderlinge samenwerking binnen een organisatie, dan is dat wel het thema ‘op tijd betalen’. Dat raakt vrijwel iedereen: het gaat namelijk om het proces van inkoop tot en met de facturering! Momenteel zelfs - heel terecht - een hot issue, zeker nu blijkt dat de overheid zo’n slechte betaler is.

Recent werd de minister van Binnenlandse Zaken om die reden nog naar de Tweede Kamer geroepen. Het percentage van rekeningen dat op tijd - dus binnen de 30 dagen - betaald moet zijn, moet immers fors omhoog, niet in de laatste plaats overigens om de economie te stimuleren.

Maar wat is er eigenlijk aan de hand? Waarom wordt er toch zo ontzettend lang gewacht met dat betalen van die rekeningen? Waarom kost dat zo veel tijd en moet daar zo vaak achteraan gezeten worden door die leveranciers? Heel simpel. Er wordt te weinig integraal gehandeld én niemand voelt zich eindverantwoordelijk. De complete regie ontbreekt; iedereen doet een stukje van het proces en gooit het daarna over de bekende schutting. Pas bij aan het einde van de keten - bij de financiële administratie - wordt dan duidelijk hoeveel er niet geregeld is. Daar staan de volle bakken met die probleemfacturen. Daar komen ook de telefoontjes binnen van woedende leveranciers die - heel begrijpelijk - nou eindelijk wel eens willen weten op welk moment ze hun centen krijgen.

 

Onlangs had ik de eer en het genoegen om een taskforce voor te mogen zitten die de opdracht kreeg om dit betaalproces weer op de rails te krijgen. Als je daar in duikt, zie je pas hoeveel leed er is. Pas dan komt de échte ellende boven tafel. Niet alleen blijkt dat de financiële administratie op de stoel is gaan zitten van de verantwoordelijke budgethouder, maar er is ook veel te weinig gekeken naar de leverancierskant. Aan de voorkant wordt veelal fors geïnvesteerd in dikke contracten met tal van clausules, maar het daadwerkelijke beheer van die contracten en het leveranciersmanagement vergeten we. Ook blijkt dat op sommige gebieden er helemaal geen raamcontracten zijn en dat iedereen zelf maar wat mag aanrommelen. Je kunt je voorstellen dat die factuurstroom sowieso in het bakje ‘ellende’ terechtkomt. Tenslotte blijkt dat als gevolg van het doorbelasten aan de uiteindelijke gebruiker er een heel circus aan interne administratieve handelingen opgestart wordt, dat de uiteindelijke betaling zeker niet bevordert, to put it mildly!

Maar waarom gaat het zoals het gaat? Waarom stappen die collega’s van die financiële administratie niet eens een keer binnen bij hun collega’s uit de primaire processen en zeggen ‘en nou is het afgelopen, dit zijn de spelregels, zo doen we dat hier, we blijven jullie rommel niet opruimen’. Het antwoord is eenvoudig. Dat zijn loyale hardwerkende collega’s die geleerd hebben om ‘klantgezwicht’ te opereren. Iedereen eindeloos pleasen. Met veger en blik achter iedereen aanlopen. En deze collega’s hebben op hun beurt bazen die blijkbaar ook te weinig lef hebben om daarover het gesprek aan te gaan.

En daar begint het mee: elkaar opzoeken, in dialoog het probleem benaderen. Het aanvliegen van dit vraagstuk als een gemeenschappelijke uitdaging. Met duidelijke en helderde afspraken over de spelregels: de verantwoordelijke budgethouder gaat over het budget, die doet de boodschappen, de financiele administratie handelt die facturen administratief af. En hoe krijg je dit dan managerial aangestuurd? Door gewoon één proceseigenaar te benoemen - volgens het zwaartepuntprincipe - die afspraken maakt over de performance van wat er in dit werkproces geleverd moet worden. In dit geval heel simpel: het percentage facturen dat binnen 30 dagen wordt betaald. En moet je eens kijken hoeveel winnaars er zijn als dit allemaal goed geregeld is: blije budgethouders, blije collega’s van de financiële administratie, blije leveranciers, blije controleurs, etc. Er is alleen één verliezer: het uitzendbureau hoeft geen dames meer te leveren die de boze telefoontjes kunnen beantwoorden!

Dirk-Jan de Bruijn is bedrijfseconoom en werkt sinds 2004 in verschillende managementfuncties voor het Rijk via de Algemene Bestuursdienst (ABD); daarvoor was hij lang als consultancypartner verbonden aan Deloitte. Recent is van zijn hand het boek ‘Geen ezels!’ waarin hij pleit voor een onorthodoxe veranderaanpak.

 

Verstuur dit artikel naar Google+

Reageer op dit artikel
















Even geduld a.u.b.

Reactie op dit bericht

Door Hans Visser (Organisatievitalisator) op
Mooi voorbeeld van hoe goedwillende individuen het met elkaar maar niet goed voor elkaar krijgen een gezamenlijk, kwalitatief goed eindproduct op te leveren binnen een redelijke daarvoor gestelde tijd. En hoe – al wijzend naar elkaar en al wachtend op elkaar wie daar het eerst iets aan gaat doen – het gezamenlijke imago down the drain getrokken wordt.
Ieder in zo’n proces heeft daar een eigen aandeel in. ‘De Ambtenaar van de Toekomst’ is hij/zij die dat durft te erkennen en in gaat zien dat het hoog tijd geworden is om die organisatiecultuur met kracht aan te pakken. Hij/zij daar medestanders in vindt om met hen het verschil te gaan maken tussen mooie woorden en krachtige daden.
Wat in bovenstaand opiniestuk benoemd wordt is geen structuur- maar een cultuurprobleem. ‘De werkgroep Organisatiecultuur binnen de overheid’ zoekt medestanders om het belang daarvan met kracht duidelijk te maken.
Door Michiel Jonker (ambtenaar) op
Heel herkenbaar! Als ambtenaar die leveranciers fair tegemoet wil treden, vertel ik ze tegenwoordig dat ik "intern heb verzocht om het verzenden van een opdrachtbevestiging" of "intern heb verzocht om betaling van uw factuur". Meer kan ik ze in alle eerlijkheid niet bieden.

Vaak is een kleine opdracht al uitgevoerd voordat de opdrachtbevestiging is verzonden, vanwege onze administratieve verwerkingstijd. Er is in overleg tussen financiële en andere medewerkers een "doorsteekje" ontwikkeld om minder langzame betalingen van facturen mogelijk te maken - maar dan moet de leverancier wel een "scan van een bankafschrift of iets dergelijks" op pdf-formaat insturen, om de echtheid van de factuur te checken - in plaats van dat wij de factuur zonder dergelijke extra informatie gewoon binnen een redelijke termijn afhandelen.

Regelmatig schaam ik mij voor mijn organisatie, die al vele jaren bestaat maar dit nog steeds niet goed geregeld heeft. Diverse reorganisaties lijken de zaak tot dusverre eerder gecompliceerd te hebben, dan dat ze een oplossing op dit punt dichterbij hebben gebracht - maar je moet de laatste reorganisatie natuurlijk altijd het voordeel van de twijfel geven...

Ik heb het boek van De Bruijn niet gelezen, maar een "onorthodoxe veranderaanpak" lijkt me zeker wenselijk.
Door Tjalle van Yperen (directeur) op
Heerlijk zo'n stoute ambtenaar die eens durf te zeggen waar het op staat, dit is volgens mij écht leiderschap!