of 59250 LinkedIn

Van afrekenen op cijfers naar sturen vanuit gezamenlijk inzicht

Hot ITem Reageer

Veel organisaties worstelen met de vraag hoe je de transitie maakt van sturen op output en kwantitatieve KPI’s (systeemwereld) naar sturen op outcome (leefwereld). Wij beargumenteren dat voor sturing op ’outcome’, het monitoren van Kritieke Prestatie Indicatoren (KPI’s) alleen niet genoeg is. De wereld van het sociale domein is te complex om in een lineair wiskundig model te vangen.

We moeten op zoek naar een kader om met elkaar een effectieve discussie te voeren over onze ambities en hoe we die het beste kunnen bereiken. Dat kader bestaat al heel lang en lichten we hierna verder toe. Vanuit de systeemwereld gebruiken we KPI’s waarmee we doorgaans ‘monitoren of we nog op schema zitten’, eventueel ‘bijsturen’ en uiteindelijk ’afrekenen’.  Voorbeelden van gebruikelijke stuurelementen zijn inzet, input, voorraad, doorlooptijd en output. Deze indicatoren zijn eenvoudig te kwantificeren; middels een wiskundige berekening zijn ze uit te drukken in een cijfer. Door de wiskundige aard van de KPI’s kunnen we er ook een prijskaartje aan hangen, waardoor ze naadloos in de budgetcyclus (P maal Q) kunnen worden geïntegreerd.

 

Vrijwel elke organisatie werkt op deze manier. Wil je echter sturen op cliëntervaringen en maatschappelijke effecten, dan zul je outcome-KPI’s moeten formuleren. Deze zijn kwalitatief van aard en daardoor lastiger in één cijfer te vangen, laat staan continu te monitoren. Er zijn breed gedragen standaardmethoden om dit toch voor elkaar te krijgen. Klanttevredenheid kan bijvoorbeeld middels de Netto Promotor Score (NPS) worden gemeten en zelfredzaamheid middels een zelfredzaamheidsmatrix.

 

Kwalitatieve metingen zijn vaak subjectief; het blijft een ’mening’ over een vaak multi-interpretabele vraag. Bovendien kunnen er perverse prikkels zijn die verhinderen dat er een eerlijke mening wordt gegeven. Er zijn dan ook pogingen gedaan om kwalitatieve KPI’s indirect af te leiden. Je zou bijvoorbeeld de klanttevredenheid kunnen meten door het aantal klachten per klant te turven. Dit is helaas niet waterdicht: de klanten die de moeite nemen zich door een ingewikkeld telefoonmenu te worstelen en vervolgens geduldig op hun beurt wachten, zijn doorgaans niet de klanten die het meest geïrriteerd zijn. Sterker nog: ‘herhaalbellers’ zijn vaak de beste ambassadeurs van de organisatie.

 

Meten is weten, maar cijfers zonder context zijn betekenisloos. KPI’s alleen zijn niet het leidend sturingsprincipe voor sturing op kwaliteit. Cijfers vormen slechts één aspect van het totale plaatje, zonder verhaal en gedeelde interpretatie zeggen ze niets.

 

Een helder verhaal dat de inspirerende ambitie en de stappen daar naartoe duidelijk maakt, is onontbeerlijk voor het sturen op kwaliteit. Afrekenen kan dan nog steeds op kwantitatieve cijfers. Sinds het begin van de mensheid is het vertellen van verhalen de meest effectieve manier om ideeën over de complexe wereld met elkaar te delen en ervan te leren. Zo’n verhaal moet met alle betrokkenen worden gemaakt. Een hulpmiddel daarbij is een strategiekaart, waarmee je de samenhang tussen ontwikkelingen, succesfactoren en ambities in kaart brengt. Deze kan ook worden gebruikt om een beperkte set van KPI’s te bepalen, die daarmee direct gerelateerd is aan het verhaal. Het verhaal waarmee je kunt sturen heeft dezelfde eigenschappen als elk ander boeiend verhaal: een begin (uitdaging), een midden (worsteling) en een eind (oplossing). In plaats van gijzelaars in een bureaucratische nachtmerrie, worden consulenten en cliënten helden in een episch avontuur.

 

Jack Mooyer, Performance Management Consultant, Hot ITem

Verstuur dit artikel naar Google+

Reageer op dit artikel
















Even geduld a.u.b.

Contactgegevens

AfbeeldingHot ITem B.V.

Danzigerkade 19

1013 AP Amsterdam

020-5810200

www.hotitem.nl

info@hotitem.nl


Meer nieuws

Aankomende events

Hot ITem organiseert geregeld evenementen waarin verschillende thema’s rondom Performance Improvement centraal staan.