12 antwoorden rond Woningmarktscenario’s

In het afgelopen jaar hebben de gemeente Berg en Dal samen met de woningcorporaties Waard Wonen en Oosterpoort, en de huurdersorganisaties ervaring opgedaan met het instrument scenarioplanning. Hieronder vindt u het verslag van de workshop scenarioplanning die onlangs gehouden is.

Toekomst is te onzeker om trends door te trekken
De aanleiding om scenarioplanning toe te passen was het gesprek over de prestatieafspraken en verschillende inzichten over investeringen voor de toekomst. Duidelijk werd dat partijn niet wilden uitgaan van het doortrekken van bestaande trends. Daarvoor vinden zij de toekomst te onzeker. Maar als het doortrekken van trends dan niet aansluit bij de onzekerheid over de toekomst, hoe kan dan een beeld van de toekomst geschetst worden?

Scenario’s zijn toekomstbeelden en maken wendbaar
Om meer grip te krijgen op die onzekere toekomst is een viertal scenario’s opgesteld, waarin een kwalitatieve beschrijving is gegeven van toekomstige ontwikkelingen. De scenario’s zijn bepaald aan de hand van de twee meest bepalende trends, die uit de trendanalyse naar voren kwamen. Het zijn de trends met de grootste impact en onzekerheid. Zij zijn bepalend. Bij scenarioplanning kijk je namelijk niet alleen naar wat zeker is, maar vooral juist naar wat onzeker is. In dit geval is gekozen voor economische ontwikkeling (stabiel of beweeglijk) en technologische ontwikkeling (evolutie of revolutie). Deze scenario’s zijn inhoudelijk uitgewerkt en voorzien van een kwantitatieve doorrekening voor de ontwikkeling van de vraag naar woningen. Ook is gekeken naar de ontwikkeling op het vlak van wonen met zorg. Deze beelden van de toekomst maken ons wendbaar, we kunnen ons hierop voorbereiden. Elk van de scenario’s is namelijk denkbaar. Robuust, toekomstvast woonbeleid houdt rekening met meerdere toekomsten, meerdere scenario’s, en niet alleen met het meest rooskleurige toekomstbeeld. Voor het opstellen van de scenario’s en de doorrekening daarvan hebben de gemeente en de corporaties samengewerkt met Jester Strategy en Companen.

Ervaringen gedeeld in workshop scenarioplanning
In een open workshop hebben de gemeente, Oosterpoort, Jester en Companen hun ervaringen ten aanzien van scenarioplanning gedeeld. Met deelnemers aan de workshop hebben we verkend welke mogelijkheden scenarioplanning in hun praktijk biedt en welke meerwaarde scenarioplanning heeft. Maar ook welke haken en ogen zij zien. De deelnemers aan de workshop zijn (beleids-)medewerkers van gemeenten, provincies en woningcorporaties. In dit verslag geven we een impressie van de workshop door de belangrijkste vragen en opmerkingen op een rij te zetten.

De vier scenario’s
De scenario’s zijn bepaald aan de hand van de twee meest bepalende trends. In dit geval is gekozen voor economische ontwikkeling (stabiel of beweeglijk) en technologische ontwikkeling (evolutie of revolutie).

Onder het figuur staan de belangrijkste vragen en antwoorden op een rij.

Inkomens ontwikkelen volgen inflatie, bestedingsruimte blijft ongeveer gelijk. Gezinnen trekken naar kernen dichtbij de stad, groei kooporiëntatie.			Tweedeling: meer lage en meer hoge inkomens. Enerzijds luxe woonmilieus, anderzijds sociale huur in trek. Kernen op afstand van stad onder druk.
Fluctuaties van inkomens. Minder verhuisgeneigd, lagere woningbehoefte. Kleine verhuisstappen zet-ten bovenkant markt onder druk.			Negatieve inkomensontwikkeling. Forse tweedeling: woningvraag en ruimtelijk, afhankelijk van afstand tot de stad.

De belangrijkste vragen en antwoorden op een rij

1. Moet er één scenario worden gekozen? Bij scenarioplanning is het uitdrukkelijk niet de bedoeling om te kiezen voor één scenario. Het gaat er juist om een aantal plausibele toekomstbeelden naast elkaar neer te zetten. Het zijn toekomstbeelden die we ons kunnen voorstellen en geen voorspellingen van een meest waarschijnlijke toekomst. Alle beelden zijn even ‘waar’ en ‘waarschijnlijk’. De gedachte is dat de toekomst onzeker is en dat het daarom van belang is om mogelijke werkelijkheden in beeld te brengen. Deze beelden helpen om beter voorbereid te zijn op die onzekere toekomst. Met behulp van scenario’s kunnen kansen, mogelijkheden en risico’s in beeld gebracht worden. Scenario’s beschrijven een toekomst op basis van externe invloeden die een grote invloed hebben op strategische beleidsdoelen, maar waar organisaties zelf geen invloed op hebben. Het exploreren van scenario’s geeft organisaties de tijd om na te denken hoe zij zich het beste kunnen voorbereiden op de toekomst, welk beleid / strategie daar het best bij past. Welke strategie, welke elementen van beleid passen in elk scenario (zijn robuust), welke in slechts een of twee (risicovol beleid). Dus hoe zij het best kunnen handelen en hun handelen kunnen aanpassen om hun doelstellingen te bereiken.
2. Als je niet moet kiezen tussen scenario’s, wat wordt dan basis van je beleid? Deelnemers moeten wennen aan het idee dat je niet voor een scenario kiest. Wat is dan de basis voor je beleid? Missie / uitgangspunten / kernwaarden van een organisatie staan los van een scenario. Die zijn in de eerste plaats richtinggevend. In een visie wordt een volgende stap naar beleid gezet. Door scenario’s te verkennen kun je beleid toetsen en verder uitwerken. Je kunt je concentreren op een robuuste kern die in alle scenario’s zit; effect van beleid is dan scenario-onafhankelijk, is dan toekomstvast.
   Maar ook kun je een voorzichtige start maken met een bepaalde strategie en later opschalen afhankelijk van ontwikkelingen in de richting van één of meer scenario’s, want gedurende de tijd vordert, zal de werkelijkheid meer gaan lijken op bepaalde scenario’s en minder op andere. Bovendien geldt bij keuze van een beleid dat slechts in één scenario past, dat er een groter risico is dat dit beleid uiteindelijk niet effectief is en dus aangepast moet worden. Door scenarioplanning is een organisatie zich hier wel van bewust en kan wellicht op voorhand al alternatief beleid ontwikkeld worden of juist een strategie om het risico te mitigeren. Kortom scenario’s zijn niet zozeer richtinggevend, maar maken wel inzichtelijk wat de context is en hoe ‘toekomstvast’ het gekozen beleid is. Monitoring van ontwikkelingen blijft belangrijk, evenals het regelmatig evalueren en actualiseren van beleid en scenario’s.
3. Voor wie zijn de scenario’s bedoeld? De scenario’s zijn niet alleen bedoeld voor de gemeente, maar hebben een waarde voor alle partijen (individueel en collectief) die actief zijn op de woningmarkt en zich afvragen hoe de woningmarkt zich ontwikkelt en hoe zij hierop moeten acteren. Dus ook voor corporaties en ontwikkelaars. Ook voor huurdersorganisaties, zorginstellingen en dorpsverenigingen zijn scenario’s behulpzaam om zich een beeld te vormen van de toekomst, een eigen visie te vormen of in gesprek te gaan met gemeente en corporaties. Scenario’s verruimen de blik van alle betrokkenen en zorgen ervoor dat men een gedeeld kader heeft om de (gezamenlijke) uitdagingen voor de toekomst te bespreken.
4. De vier scenario’s zijn denkmodellen, maar leveren toch geen eindproduct? De scenario’s met hun kwantitatieve doorvertaling zijn in zichzelf een eindproduct, maar vormen eigenlijk juist het startpunt voor een strategische dialoog. Het zet organisaties aan het denken over de toekomstwaarde van hun beleid. Zij bieden de basis voor vervolgstappen en daar zijn de scenario’s ook voor bedoeld. Bestaand beleid en huidige strategieën kunnen aan de scenario’s getoetst worden: Welke elementen zijn ‘robuust’, welke risicovol? Nieuw beleid en strategieën kunnen ontwikkeld worden, op een zodanig wijze dat rekening gehouden wordt met de onzekere toekomst.
5. Wat is het verschil tussen scenario’s en de leefbarometer Scenario’s zijn toekomstgericht en beschrijven toekomstbeelden die we ons voor kunnen stellen op basis van een trendanalyse en een keuze voor de meest bepalende trends. Scenario’s gaan over de lange termijn. De leefbarometer peilt de werkelijkheid van dit moment. Door die in de tijd uit te zetten kunnen trends achterhaald worden. Die kunnen naar de toekomst doorgetrokken worden. Daarmee geven zij een toekomstbeeld dat er van uitgaat dat ontwikkelingen vanuit het verleden zich min of meer ongewijzigd doorzetten. Scenario’s gaan juist uit van verschillen.
6. Hoe krijg je draagvlak voor de scenario’s? De scenario’s bevatten geen (politieke) keuzes, het centrale idee is juist dat ze naast elkaar bestaan. Het zijn, zoals gezegd plausibele voorstellingen van de toekomst. Door die samen met betrokkenen te ontwikkelen ontstaat draagvlak voor de scenario’s. Er ontstaan gemeenschappelijke toekomstbeelden, waarvan betrokkenen zich bewust zijn dat die reëel, extreem maar denkbaar, zijn. Door zelf na te denken over de toekomst in veschillende scenario’s ontstaat een ruimere blik. Door de toekomst op lange termijn (horizon van minstens 10 jaar) voor te stellen is het ook minder makkelijk om het er mee oneens te zijn. Hiermee kunnen politieke tegenstellingen overbrugd worden. Immers verschillende perspectieven hebben een zekere mate van waarschijnlijkheid. Dat wordt inzichtelijk, waardoor meer begrip ontstaat voor andermans mening. Politiek gezien kunnen er dan natuurlijk nog verschillende beleidskeuzes gemaakt worden, maar die gaan niet over of een scenario juist of niet juist is.
   In Berg en Dal is er een pitch georganiseerd, waarbij deelnemers moesten kiezen voor het volgens hen meest waarschijnlijke scenario. De uitkomst was dat er heel verschillend gekozen werd. Conclusie: er zijn verschillende beelden over de toekomst en dat is door scenarioplanning inzichtelijk gemaakt.
7. Welke tijdshorizon moet je gebruiken? Voor de scenario’s voor Berg en Dal is gekozen voor 2025, met name omdat deze horizon aansloot bij die van bestaande visis. Het is goed om een tijdshorizon van minimaal 10 jaar aan te houden, om los te komen van de huidige werkelijkheid en zekerheden. Er moet ruimte ontstaan voor verschillende ontwikkelingen. Maar wel in de buurt te blijven keuzes die in komende jaren gemaakt moeten worden. Door de horizon te ver in de tijd te leggen wordt de toekomstvoorstelling te vaag en een ‘te ver van mijn bed show’. Het heeft geen zin bijvoorbeeld 50 jaar vooruit te kijken. Door regelmatig de scenario’s te monitoren op waarschijnlijkheid, te evalueren op relevantie en te actualiseren kan tijdig bijgestuurd worden op een veranderende wereld.
8. Wat heb je er nou aan? De ervaringen van partijen in de gemeente Berg en Dal zijn positief. Het werken met scenarioplanning zorgt voor een open manier van denken, het neemt taboes weg en zet (persoonlijke) aannames op de achtergrond. Scenario’s hebben het inzicht in mogelijke ontwikkelingen bij de betrokkenen verrijkt. Er is draagvlak voor de scenario’s bij alle betrokkenen en dit biedt een goed vertrekpunt voor verdere ontwikkeling van het beleid. Door in het begin goed in te zetten op de kwalitatieve invulling van de scenario’s, was het ook mogelijk een goede kwantitatieve vertaling te maken. De scenario’s zorgen ook voor grotere acceptatie van de uitkomsten.
9. Moet je altijd met hetzelfde assenkruis werken? Nee, door in het begin met betrokkenen de vragen te verkennen wordt de scope helder. Dat kan ertoe leiden dat andere trends dan in Berg en Dal bepalend worden voor de scenario’s. Het is afhankelijk van de mate waarin per situatie en vraag bepaald wordt welke trends het meest onzeker zijn en de grootste impast hebben. Maar het is ook voor het draagvlak van de scenario’s van belang om samen met betrokkenen het proces van het opstellen van de scenario’s samen te doorlopen. Neem je zomaar scenario’s over dan heb je ze niet zelf gemaakt en gaan ze niet leven.
10. Moeten we niet gewoon kijken naar feiten en aantallen? Dat kan, maar dan ben je niet bezig met scenarioplanning. Dan werk je meer met prognoses op basis van (doorgetrokken trendmatige) ontwikkelingen uit het verleden. Die projecteer je op de toekomst. Op zich is dat ook een aanname, maar dan één waarin de wereld niet verandert of in hetzelfde tempo en dezelfde richting als in het verleden. Dan beperk je je tot één mogelijk toekomst die je voor waar aanneemt. De scenario’s willen ons juist voorbereiden op meerdere toekomstbeelden, gericht op de lang termijn. Feiten en aantallen zijn van belang voor de uitgangssituatie, maar zeggen minder over de toekomst. Prestaties uit het verleden bieden geen garantie voor de toekomst…
11. De iPhone en Spotify hebben toch geen invloed op mijn woningbouwprogramma? Het is goed om met elkaar door te spreken wat het effect kan zijn van ontwikkelingen binnen de scope van je scenarioplanning. Als je met elkaar bepaalt dat de impact van een ontwikkeling klein is, dan is het niet zinnig om deze bepalend te laten zijn voor een scenario. Is de veronderstelling dat deze wel degelijk meespeelt of mee kan spelen, dan kan die wel op het assenkruis meegenomen worden.
    In de discussie onder deelnemers blijkt dat er verschillend gedacht wordt over de impact van technologische ontwikkeling. Voer voor discussie dus. Dit geldt ook voor het ‘alleenrecht’ van demografie en economie als meest bepalend voor scenario’s aldus de deelnemers. Ontwikkelingen in de zorg (extramuralisering, domotica en zorg op afstand als voorbeeld), hypotheekverstrekking (gratis geld) en inkomensvorming (hoe verdient men z’n geld) worden als zeer zinvolle assen aangemerkt. Hieruit blijkt dat de doelstelling van de scenarioplanning nogal bepalend is voor het resultaat.
12. Waar blijven de trends die niet op het assenkruis zijn gekomen?
    Dit zijn de trends waarvan we de impact als lager inschatten en / of waarvan de onzekerheid laag is. Deze trends komen wel aan bod, maar vloeien voort uit de twee kernonzekerheden. Bijv. economische groei, zorgt voor hogere inkomens en dus meer vraag naar koopwoningen. De trend dat er meer huur- of koopwoningen komen is dus afhankelijk van de economische groei (afhankelijke variabelen). Trends die geen kernonzekerheid zijn geworden, worden dus niet weggegooid, maar nemen verschillende vormen aan, afhankelijk van hoe zij zich zullen ontwikkelen binnen de logica van een scenario.

Door Jeroen Toet (Jester Strategy) en Bram Klouwen (Companen)