Sturen zonder doorzettingsmacht

Projectsturing maakt steeds vaker plaats voor processturing. Oorzaken zijn de opkomst van de netwerkorganisatie en de toegenomen complexiteit van problemen. Dat maakt het lastiger om alle actoren op een lijn te brengen. Niet alleen verschilt de perceptie van het probleem vaak per stakeholder, ook de belangen botsen. De procesmanager weet raad hiermee door eerder te streven naar een verhoging van de complexiteit in plaats van een reductie, en niet de oplossing centraal te stellen, maar het probleem.

Stel het Havenbedrijf Rotterdam wil een uitbreiding van het havengebied. Een dergelijk besluit komt niet zonder slag of stoot. Tal van stakeholders spelen hier een rol, van milieubeweging tot ministeries. Elk heeft ook een eigen perceptie van het probleem, plus dat de belangen vaak tegengesteld zijn.

Een procesmanager kan hierin een belangrijke rol vervullen. Om iedereen rond de tafel te krijgen zal deze in de eerste plaats het probleem verruimen in plaats van reduceren. Uitbreiding van de havens past bijvoorbeeld in het brede beleid van Nederland als doorvoerland. Doel is dat alle partijen zich tenminste deels herkennen in het probleem en zich kunnen committeren. Een breder geformuleerd probleem kan beter de particuliere deelbelangen vangen. ‘Solutions, looking for problems’, zoals Wildaski het ooit omschreef.

De procesmanager zal er ook voor waken bindende doelstellingen te formuleren. Voor de procesmanager is de netwerkorganisatie een wederzijds leerproces, doelstellingen groeien daarin mee al naar gelang de inhoud of de wisselende stand van zaken. Te strak geformuleerde randvoorwaarden hinderen alleen maar de samenwerking en zijn disfunctioneel voor het leerproces.

De procesmanager zal ook ruim met de waarheid omgaan. Niet dat hij liegt, maar informatie binnen het netwerk is negotiated knowledge. Er bestaat geen objectieve informatie, de actoren moeten zelf onderling onderhandelen over wat de juiste perceptie is. Het illustreert het sociaal-constructivistische karakter van de procesbenadering.

Besluiten die in een netwerk worden genomen zijn verder geen ‘mile stones’, maar gewoon een stap in het proces. Het markeert het einde van een deel van de totale onderhandelingen; het is het resultaat van een deelproces, waarna zich weer een nieuw proces aandient. Consequentie is wel dat besluiten weer teruggedraaid kunnen worden of herzien.

Belangrijk in een dergelijke benadering is verder dat alle partijen tevreden zijn. Daarin is een belangrijke rol voor de procesmanager weggelegd, hij moet ervoor waken dat niemand zich benadeeld voelt, bijvoorbeeld door veelvuldig te evalueren. Een netwerk kan alleen succesvol zijn als de onderlinge relaties duurzaam blijken en de actoren het idee hebben dat het gehele proces voor iedereen eerlijk is verlopen.

Terug naar het voorbeeld. De complexiteit van creëren van een nieuw havengebied, de vele, vaak tegengestelde belangen en percepties en het grote aantal actoren, maken dat een procesbenadering vaak veel tijd kost. De eerste plannen voor de ontwikkeling van de Tweede Maasvlakte bijvoorbeeld stammen van het einde van de twintigste eeuw. Pas in 2008 ging de eerste spade de grond in. Geduld is dus ook een vereiste voor de procesmanager.

@adhofstede

Meer informatie:

Erasmus Academie organiseert op 27, 28 en 29 november de Praktijkbijeenkomst ‘Hoe krijgt u uw medewerkers mee in veranderingen?’. Deze opleiding gaat in op de vraag hoe u als leidinggevende uw organisatie meekrijgt in de transitie die u voort ogen heeft. De praktijkleergang is gestoeld op de ADKAR-methode van Prosci™ (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) met handige tools, waarmee de slagingskans van veranderingsprojecten significant toeneemt. Voor meer informatie en direct inschrijven, ga naar www.erasmusacademie.nl/prosci.