of 61869 LinkedIn

Policy is implementation

Zeger van der Wal, Reageer

Net als de rest van het land zat ik de afgelopen weken aan de buis gekluisterd om de verhoren van de Parlementaire ondervragingscommissie Kinderopvangtoeslag te bekijken. De verhoren riepen gemengde gevoelens bij me op. Als burger wond ik me op over de soms afstandelijke en vage beantwoording door topambtenaren en het voortdurende verwijzen naar ‘anderen’: collega’s, politici en departementen. Als bestuurskundige herkende ik de meerlagigheid en complexiteit die door de betrokkenen werd geschetst en was ik tegelijkertijd soms verbaasd over het gebrek aan inzicht over de werking van ons politiek-ambtelijk stelsel bij sommige volksvertegenwoordigers.

Wat vooral blijft hangen is de bevestiging van een vaak geconstateerde makke van ons stelsel: een relatief gebrek aan aandacht (in tijd, geld en politieke monitoring) voor de uitvoering van – soms complex en ambigu – beleid. Waar zit hem dit nu precies in? Aan eerstejaars bestuurskundestudenten leggen wij door middel van de klassieke beleidscyclus uit dat er verschillende fasen worden doorlopen: van agendavorming en formulering tot implementatie tot evaluatie, en dan weer opnieuw. Juist in de schakel formulering-implementatie, waar vele spelers met ieder hun eigen rollen en mandaat bij betrokken zijn, gaat het vaak mis. Dat geldt overigens ook voor de evaluatie, omdat de constatering immers moet zijn dat van eerdere vergelijkbare uitvoeringsproblemen door de spelers die in de eerdere fasen een hoofdrol spelen, onvoldoende wordt geleerd.

 

In het begin van deze eeuw constateerde Michael Barber, voormalig topadviseur van de Britse premier Blair, al dat 80 tot 90 procent van de energie en de middelen gaat zitten in wat politicologen ‘de strijd om beleid’ noemen. Uitvoering en implementatie hangen er vaak maar een beetje bij. En dat terwijl, zo constateerde hij, politici bij verkiezingen juist vooral worden afgerekend op het succes of falen (meestal dat laatste) van concrete dienstverlening aan burgers. Hij ontwikkelde er een speciale methodiek voor – ‘the science of deliverology – die hij na het Blair-tijdperk zeer slim uitnutte in zijn wereldwijde consultancyactiviteiten.

 

Is dit een universeel probleem voor overheden? Ja en nee. Er zijn opmerkelijke verschillen tussen verschillende delen van de wereld en de bijbehorende bestuursculturen. Ik heb jaren in Singapore gewoond en gewerkt, een land dat bekend staat om zijn excellente dienstverlening. Een bekend gezegde daar luidt: ‘policy is implementation’. Beleid valt of staat bij de uitvoering. Scherper gesteld: in wensdenken kunnen burgers niet wonen. Barber was er niet voor niets bijzonder populair - we hebben er samen wel eens opgetreden in een workshop - al vonden topambtenaren daar eigenlijk dat ze de ‘deliverology’ zelf, en al veel eerder, hadden uitgevonden.

 

China is een nog geprononceerder voorbeeld van hoe het anders kan: in de 17 jaar dat in Amsterdam 8 kilometer nieuw metrospoor werd aangelegd (voorafgegaan door 30 jaar bestuurlijk gesoebat), werd door heel China tienduizenden kilometers hogesnelheidstreinspoor aangelegd, en en passant 500 kilometer metrospoor in Shanghai. Ja, zullen critici zeggen, maar dat zijn meer autoritaire bestuursvormen met minder inspraak en dus minder noodzaak tot consensus en overleg. De eerste twee fasen van de beleidscyclus - agendavorming en formulering – kosten daar beduidend minder tijd en energie en dus zal er per definitie meer aandacht zijn voor implementatie.

 

Deels is dat waar. Toch kunnen we ook hier in onze liberale democratie wat leren van de energie die men daar steekt in het perfectioneren van de ontwerpkant van beleid. Bestuurskundigen en consultants zijn niet zonder reden sinds enkele jaren erg gecharmeerd van wat ‘design thinking’ is gaan heten. Dit betekent net zoveel als: vanuit de wensen en behoeften van de potentiële eindgebruiker diensten en producten ontwikkelen, eerst in (vaak fysiek in elkaar geknutselde) prototypen, om deze vervolgens in verschillende testrondes samen met eindgebruikers te perfectioneren. Ik heb de methode zelf in workshops mogen toepassen en het enthousiasme en de creativiteit die loskomen tijdens het ontwerpproces zijn ongekend. En bovendien aanstekelijk.

 

Hoe zouden de regelingen voor kinderopvangtoeslag en andere onderdelen van ons immer uitdijende en complexer wordende fiscale- en welvaartsstelsel er uit hebben gezien als ze hand in hand met toekomstige eindgebruikers waren ontworpen – juist ook minder geletterden en lager opgeleide stakeholders? Wellicht had ons hele stelsel er dan al anders uitgezien: een simpele, sociale versie van een flat tax gecombineerd met gratis kinderopvang bijvoorbeeld? Dergelijke voorstellen zijn al vaak gedaan. Ze staan nu zelfs in meerdere verkiezingsprogramma’s. Toch zullen ze niet zomaar gerealiseerd worden gegeven de wijze waarop beleidscyclus in Nederland nu georganiseerd is. De meeste invloed, belangen en hoog ingeschaalde, politiek gewiekste ambtenaren zitten nu eenmaal meestal niet aan de uitvoeringskant.

 

Prof.dr. Zeger van der Wal, Ien Dales Leerstoel, CAOP en Universiteit Leiden

Verstuur dit artikel naar Google+

Reageer op dit artikel
















Even geduld a.u.b.