of 64277 LinkedIn

Yes, we can … uh … not

Ze liepen vast in hun werk en konden hun ei niet goed kwijt. Nu zitten ze in de kroeg tegenover elkaar: de jonge, veranderingsgezinde ambtenaren. Hoe moeten ze verder? Hoe overtuigen ze de rest van de organisatie dat er wat moet veranderen als je toe wilt werken naar een echt dienstverlenende overheid? Dat dat altijd te maken heeft met houding en gedrag van ambtenaren zelf?

De eerste constatering die ze doen, is dat er de nodige weerstand is tegen verandering. Overigens niet alleen vanuit het ambtelijk apparaat, maar evenzogoed vanuit de politiek. Men roept weliswaar om verandering, maar men doet geen verandering. Het lijkt alsof de roep om verandering vooral maatschappelijk of sociaal gewenst gedrag is, van politici richting de kiezer, van ambtenaren richting het bestuur.
 

Maar het gros van de mensen wil helemaal geen verandering. Het doet deze groep jonge ambtenaren denken aan een stripje dat onlangs ‘viral’ ging op het internet. Een spreker vraagt een menigte: 'Who wants change?' Iedereen reageert enthousiast. De spreker vraagt vervolgens: 'Who wants to change?' Dan is het opeens oorverdovend stil.
 

'Binnen de organisatie is het begrip er niet om mee te denken, om buiten de regels om te denken', zegt een deelnemende trainee. 'De wil is er wel', zo wordt hij door een iets oudere collega gecorrigeerd, 'alleen begrijpt nog lang niet iedereen wat er van hem of haar verwacht wordt om echt dienstverlenend te zijn.' In het gesprek komen mooie onderwerpen voorbij: ingesleten patronen, vergaderen om het vergaderen, het benoemen van problemen om vervolgens niet zelf de handen uit de mouwen steken. Ze ondervinden dat er bij collega’s altijd wel een reden is om iets niet op te pakken, met excuses als: ‘Dit moet eerst langs communicatie’ of ‘Dat is geen onderdeel van mijn functie’.
 
'
Dus zullen we het goede voorbeeld geven en dingen gewoon gaan dóen?', is de suggestie vanuit de groep. Daarop begint het een beetje te bruisen: misschien moeten ze zelf het lef hebben en dingen anders doen. Niet eerst om toestemming vragen, maar gewoon doen en kijken waar het schip strandt. Misschien kunnen ze zo wel praktische resultaten boeken die gewaardeerd worden in de samenleving. Als je op kleine schaal kunt laten zien dat het ook anders kan, kun je vervolgens deze ervaringen met elkaar delen en elkaar inspireren.
 

Dan volgt een beklemmende constatering: zaken zelf oppakken kan eigenlijk niet. 'Ik weet niet of het werkt', reageert iemand. ‘Ik probeer het wel maar als ik iets oppak, krijg ik scheve ogen van collega’s. Er heerst toch een soort sociale controle dat je je niet anders mag gedragen.’ Haar ervaring vindt steun in de groep: ‘Ja, dat herken ik wel. Laatst kreeg ik de sneer van mijn teamleider: ‘Daar ben jij helemaal niet van. Daar gaan X en Y over.’ Een derde collega vult aan: ‘Weet je dat het op een gegeven moment geen energie meer geeft, om al die weerstand te ontmoeten.’
 

Voor echte verandering ontbreekt het vooral aan steun vanuit leidinggevenden, zo is de algemene stelling. ‘Als leidinggevenden nou eens…’, en allen vullen die zin op een eigen manier aan. Dan rijst de vraag wanneer je leidinggevende kunt worden binnen de overheid. Is dat niet door vooral geen dingen te doen waar jouw baas eventueel nerveus van kan worden? In de analyse van de groep gaat dat door tot aan de top van de organisatie. De top belast zichzelf tenslotte vooral met het wegmanagen van risico’s voor de politieke ambtsdragers.
 

Het enthousiasme van het begin van de sessie vervalt tot scepsis, bij een enkeling zelfs tot cynisme. Het is een deprimerende conclusie: als je niet meedoet met het zelfbehoud en de risicomijding dan verkloot je je eigen carrièrekansen. Dus hebben ze eigenlijk zelf ook niet het lef om dingen anders te doen.

Deze blik in de spiegel doet ze pijn.

 

Basile Lemaire is bestuurskundige en auteur van het TOP 100 managementboek ‘Heren, Hoeren, Heiligen. Over publiek leiderschap en vertrouwen‘. 

Verstuur dit artikel naar Google+

Reageer op dit artikel
















Even geduld a.u.b.

Reactie op dit bericht

Door Annemiek (ICmedewerker) op
De eerste vraag die veranderingsgezinden zich moeten stellen is: welke problemen willen we oplossen en welke willen we voorkomen? Helaas, die vraag wordt nooit gesteld. Gevolg: veranderen om het veranderen. Voordeel: je hebt steeds weer nieuwe jonge gedreven managers nodig. Dat is fijn voor alle universitair afgestudeerden. Maar wel jammer voor alle mensen die bezig zijn op het uitvoerende niveau. Juist ja. Net dat niveau waaraan de burger van ons land iets heeft en voor wie we het allemaal zouden moeten doen.
Door Kees Krotekoker (Adviseur Verandermanagement) op
Waarom veranderen als weinigen willen veranderen? "De samenleving verandert zo snel!". Maar, de samenleving zijn wij! Het is waar dat 'men' roept om verandering. Holle politieke retoriek. Veel mensen voelen zich gedwongen om te veranderen (wat dat ook moge zijn) en gaan uit angst bewegen. De intrinsieke motivatie ontbreekt dan. Mensen willen zich ontwikkelen (Maslow), dat zit in ons DNA (Darwin). Als we verandering als ontwikkeling zien en dit kanaliseren en faciliteren (en accepteren dat dit vanuit de mensen/medewerkers zelf komt) gaat het veel organischer. Je hoeft niet te veranderen. Geen angst. Ik wens jullie veel plezier met je ontwikkeling.
Door Paul Vreeke (Directeur/ eigenaar APAPS) op
Ooit, heel lang geleden, zat ik ook als 'jonge hond' in zo'n zelfde situatie. Eindconclusie was hetzelfde. Gekozen aanpak: met hele kleine stapjes en dito succesjes collega's en management laten zien dat veranderen heus geen pijn doet en bijdraagt in een hogere klanttevredenheid. Zelf veranderen is niet nodig. Kleine veranderingen in werkprocessen zijn veelal voldoende, met behoud van een carrière kansen. Paul Vreeke, APAPS, Gouda
Door midas dutij op
Niet iedereen met goede bedoelingen, 'frisse energie' en veranderingsbereidheid (ongetwijfeld in een richting gewenst door de veranderingsbereidwillige) zijn goed, ondanks dat er enkele anekdotische voorbeelden te geven zijn die het zouden legitimeren.
Door Niels op
Thnx criticus. Ik was het al van plan.
Door criticus op
de eindconclusie is niet helemaal fair: ze zijn vastgelopen, ze wilden wel degelijk, maar kwamen erachter dat dit uitsluitend teleurstelling, frustratie en het ingooien van eigen glazen is. Een mens kan daarvan maar een bepaalde portie hebben, voor hij breekt. Tip voor dergelijke ambtenaren: REN naar een andere organisatie, want niet alle organisaties zijn behoudend!
Door Luther (gemeenteambtenaar) op
Zou het niet kunnen zijn dat iedereen zijn eigen opvatting over de gewenste verandering heeft en dat je als je een ieder zelf maar zijn eigen veranderproces laat starten het gewoon een soepzootje wordt?
Door Elma Groen (Interim verandermanager) op
Herkenbaar! En goed weergegeven waarom het een complex vraagstuk is. Mijn ervaringen zijn ook iets hoopvoller. Vanuit mijn rol ben ik in staat om binnen alle lagen en systemen in organisaties iedereen en redelijk gelijktijdig te beïnvloeden. En zoveel bestaande schuring geeft ook aan dat er iets te gebeuren staat! Ik roep iedereen op om authentiek te blijven aan je verlangens en houd vast aan het principe dat kleine stapjes ook een reis zijn.