of 59147 LinkedIn

Decentralisaties iteratief aanpakken met scrum

De transities in het sociale domein blijven de gemoederen bezighouden. Ondanks de tijdsdruk heerst binnen veel gemeenten nog een afwachtende houding.

Er lijkt een idee te hebben postgevat dat men ook nog niet kán handelen. Per slot van rekening zijn wetsteksten er deels nog maar in conceptvorm, zijn er nog discussies tussen VNG en het Rijk, of hebben lokale politici nog geen besluiten genomen. In mijn werkpraktijk viel op een gegeven moment zelfs de opmerking of het niet beter was te wachten tot ná de gemeenteraadsverkiezingen van maart 2014.

 

De transities in het sociale domein zijn weliswaar “top-down” opgelegd, dat wil niet zeggen dat er ook top-down invulling aan gegeven moet worden. Het gaat uiteindelijk toch om een lokale vertaalslag die aansluit bij de doelen en behoeften van de eigen gemeente. De invulling zal dus bottom-up moeten, door betrokken partijen gezamenlijk onder de regie van de gemeenten. Voor veel gemeenten en ambtenaren betekent dit een nieuwe rol. Enige onzekerheid is daarmee weliswaar verklaarbaar maar het is geen legitiem excuus om te blijven afwachten.

 

In mijn ervaring is er een aantal gemeenten dat de decentralisaties wél durft aan te pakken. Wat mijns inziens verschil maakt met de afwachtende gemeenten is dat men accepteert dat er nog veel vragen onbeantwoord zijn. Vanuit de bottom-up gedachte steken deze gemeenten steken de transitie zelflerend en iteratief (lees: herhalend) in.

 

De kern is dat professionals van alle betrokken partijen gezamenlijk in het iteratieve proces concreet invulling geven aan (heldere) doelstellingen. En dat op een zodanig flexibele manier dat men, ondanks alle onzekerheden in het proces, tempo kan maken en van de uitvoering kan leren. Het is een vorm van “agile” (wendbaar, lenig) ontwikkelen. Of in de woorden van Gidion Peters, Adviseur Organisatieontwikkeling van de gemeente Amsterdam: het is de “beleidsscrum”, gebaseerd op de scrum-filosofie die zijn grondslag kent in de softwareontwikkeling en inmiddels veel breder wordt toegepast.

 

Voor een Wmo-traject gaat dit bijvoorbeeld als volgt:

De verantwoordelijke voor de transitie begint met het samenstellen van een multidisciplinair team. In dit team zitten professionals vanuit de gemeente, cliëntorganisaties en zorginstellingen én kent een link naar gemeenteraadsleden. Het team bepaalt in de eerste plaats wat men moet bereiken: wat concreet de doelstellingen zijn, wanneer men met de transitie en transformatie succesvol is.

 

Vervolgens plant het team een eerste iteratie of “sprint” (en er wordt dus geen uitgebreid projectplan ontwikkeld). Daarin geeft men antwoord op de vraag: hoe kunnen we, gegeven de doelstellingen, een eerste deel ten behoeve van de WMO transformeren? Dit kan een testcase zijn, een proces, een nieuwe standaard: als het maar binnen twee weken – de duur van een sprint – te realiseren is. Het is vervolgens aan het team om zelfsturend aan die uitdaging invulling te geven.

 

Gedurende de transitie en transformatie werkt men vanuit een scrum-kamer met centraal het scrumbord met daarop alle taken die men binnen de sprint moet afwerken en de producten die men zal opleveren. Men maakt geen vuistdikke voortgangsrapportages. Die zijn niet nodig want het proces is inzichtelijk en de voortgang is transparant. Men rapporteert vooral in hoeverre er inmiddels aan de doelstellingen is voldaan.

 

Door van elke sprint te leren en te verbeteren, bouwt men de nieuwe “maatschappelijke ondersteuning” stapsgewijs op zonder “masterplan”; men probeert als het ware stukjes beleid uit. Beleid, implementatie, uitvoering en borging komen zo op een flexibele wijze tot stand.

 

Voordeel van de aanpak is dat je niet vooraf een uitgekristalliseerde blauwdruk hoeft te hebben, zolang je maar weet wat concreet de doelen zijn die je als gemeente wil bereiken. Omdat je iteratief werkt met alle betrokkenen, wordt de beleidscyclus aanzienlijk vereenvoudigd en verkort. Je doet het mogelijk niet helemaal in één keer goed – dat kan met alle onzekerheden ten aanzien van de decentralisaties ook helemaal niet – je doet het wel in één sprint goed genoeg en doet het elke volgende sprint weer beter.

 

Basile Lemaire

Verstuur dit artikel naar Google+

Reageer op dit artikel
















Even geduld a.u.b.

Reactie op dit bericht

Door Projectteamwork op
Onze ervaring met SCRUM bij gemeenten is dat het ' teamwork' aspect onzettend veel meerwaarde levert (zeggen onze opdrachtgevers). De SCRUM werkwijze, de rol van de SCRUM master en Product owner zorgt voor maximaal teamspirit! Dit is een belangrijke voorwaarde voor succes van het project en kan juist bij de decentralisatie het verschil maken in het boeken van resultaten en het creëren van een zelfsturend team.