of 59345 LinkedIn

Veenendaal gooit de organisatie om

Veenendaal begon een experiment met opgavegericht werken. Dit met het idee om grote thema’s waar de gemeente iets mee moet of wil, beter aan te kunnen. Zo verwacht Veenendaal veel effectiever te werk te gaan.

Veenendaal begon een experiment met opgavegericht werken. Dit met het idee om grote thema’s waar de gemeente iets mee moet of wil, beter aan te kunnen. Zo verwacht Veenendaal veel effectiever te werk te gaan.

Integrale manier

Niet meer denken en werken vanuit de gemeentelijke structuur, maar vanuit de opgaven waar de gemeente voor staat. Dat is de gedachte achter opgavegericht werken. Dat vraagt een integrale manier van werken vanuit enkele inhoudelijke thema’s waarbij verschillende expertises binnen de gemeente zijn betrokken. Veenendaal gooide tijdens een experiment van negen maanden de helft van de organisatie om. Opgavemanagers hoeven zich niet meer met personeelszaken en budgetten bezig te houden, maar sturen hun teams aan op inhoud. En dat smaakt naar meer, vinden betrokkenen binnen de gemeente.


Ict-sector
Het centraal gelegen Veenendaal is een gemeente waar relatief veel jonge gezinnen wonen, waar mensen met zowel lage als hoge inkomens een plek hebben, waar ook wel grootstedelijke problemen hun intrede hebben gedaan en waar tegelijkertijd ook positieve reuring is. Niet in de laatste plaats als gevolg van de komst van nieuwkomers, waarvan een aanzienlijk deel in de ict-sector werkt.


Food Valley
Zo vat gemeentesecretaris Astrid van de Klift desgevraagd de middelgrote gemeente Veenendaal met 68.000 inwoners in een notendop. ‘Enkele jaren geleden werd ons duidelijk dat in Veenendaal bovengemiddeld veel ict-bedrijven gevestigd zijn. Dat is de aanzet geweest tot onze ambitie om het ict-centrum van Food Valley te worden; het regionale samenwerkingsverband van overheden, bedrijven en onderwijs­instellingen waarin eigenlijk alles op het gebied van voedsel, van onderzoek tot innovatie in de praktijk, centraal staat.’


Grote opgaven
Naast eigen ambities, zoals een prominente rol spelen binnen de Food Valley, zag de gemeente in de afgelopen jaren ook andere, grote en complexe, opgaven op zich afkomen. ‘Op verschillende afdelingen werd wel aan die grote opgaven gewerkt, maar dat gebeurde ook gefragmenteerd waardoor we de nodige slagkracht misten. Het besef ontstond dat we meer regie op die opgaven wilden voeren’, zegt Van de Klift, ‘omdat we vreesden anders gemakkelijk speelbal te worden in het regionale krachtenveld.’


Oude loslaten
In de zoektocht naar een organisatie met meer slagkracht bleek volgens Van de Klift al snel dat een organisatie in afzonderlijke afdelingen niet meer past bij de integrale opgaven van deze tijd. ‘De structuur vormde een belemmering. We hebben toen niet besloten om een zwaar traject van een reorganisatie in gang te zetten, maar bedacht om in een experiment te starten waarin we die oude structuur loslaten. Tegen het college van B&W hebben we gezegd dat we willen oefenen met een aanpak waarbij de opgaven centraal staan.’


Direct enthousiast
Wethouder Marco Verloop (bedrijfsvoering, SGP) zegt er direct enthousiast over te zijn geweest. ‘Vanuit de opgave iets proberen te bereiken, doet mij sterk denken aan de manier waarop veel bedrijven georganiseerd zijn. Door vanuit opgaven te werken, kun je de organisatie beter richten en ben je voor de buitenwereld beter zichtbaar op die thema’s.’ In totaal zijn drie opgaven geselecteerd. Naast ict/informatiesamenleving zijn dat ook het sociaal domein en de groeimogelijkheden van de gemeente prioriteit.


Prioriteit
Het was iedereen ook duidelijk dat het aantal opgaven niet te groot zou moeten zijn om ook echt focus aan te kunnen brengen. Van de Klift: ‘Bovendien kunnen de opgaven waar we prioriteit aan geven op een gegeven moment ook veranderen. Denk aan een onderwerp als de energietransitie: het is heel goed mogelijk dat we een dergelijke opgave toevoegen of een andere opgave vervangen als we denken daar de grootste inzet vanuit de gemeente voorlopig gedaan te hebben.’


Bij toeval
De gemeentesecretaris zegt dat van de acht oorspronkelijke afdelingsmanagers er ‘bij toeval’ twee vertrokken. ‘We hebben toen bedacht: we vervangen de managers niet, laten we eens zien wat er gebeurt. We wilden een plattere organisatie met kleinere, wendbare teams. Voor de teamcoördinatoren was dat wennen omdat zij gewend waren hun mandaat en budgetten af te stemmen met hun afdelingsmanagers.’ Drie van de overige afdelingsmanagers hebben tijdens het experiment een andere invulling van hun functie gekregen. Zij werden ieder opgavemanager van een van de drie opgaven.


Hele organisatie
Van de Klift: ‘Het bestuur is opdrachtgever, de opgavemanagers zijn gedelegeerd opdrachtgevers. Zij kunnen in de hele organisatie mensen betrekken bij de opgave waaraan zij werken. De teammanagers hoeven minder over de inhoud na te denken, zij richten zich op werkzaamheden die de opgavemanagers niet meer hoeven doen omdat die afleiden van de focus op de inhoud: personeelszaken, personele capaciteit en financiën.’


Overleg verdwenen
Naast het losknippen van inhoud en bedrijfsvoering heeft het wegnemen van de laag afdelingsmanagers er volgens haar ook toe geleid dat een overdaad aan overleg verdwenen is. ‘We hebben die overlap eruit georganiseerd.’ Ondanks de grotere inzet op de inhoud, verwacht de gemeentesecretaris dan ook dat dit met dezelfde personele bezetting haalbaar moet zijn. Dat is althans de voorlopige conclusie op basis van het experiment.

 

Lees het hele verhaal over Veenendaal deze week in BB20 (inlog).

Verstuur dit artikel naar Google+

Gerelateerde artikelen

Reageer op dit artikel
















Even geduld a.u.b.

Reactie op dit bericht

Door H. Schreurs (consultant) op
Ook in de 80er jaren was het niet alleen maar een ambtelijke, maar ook een politieke verschuiving. De politieke en ambtelijke organisatie waren niet, zoals u voorstelt, volledig gescheiden werelden.Ook toen al was de politiek betrokken bij het opgavegericht werken.
Ik heb heel wat integrale (project)opdrachten meegemaakt die eerst via het politieke ysteem, raad en college, werden goedgekeurd, waarna een van de wethouders fungeerde als, politiek verantwoordelijke, projectwethouder die als zodanig de algehele leiding had over het betreffende multidisciplinaire team. Terwijl college en raads(commissies) via (het bediscussieren van periodieke rapportages) politiek betrokken bleven. In die zin maakte de politiek toentertijd ook al in op een bepaalde manier deel uit van het opgavegericht werken.
En natuurlijk zullen er nu andere accenten worden gelegd dan toentertijd, maar het basisprincipe is niet fundameneel anders.
En versta me niet verkeerd; het was niet mijn bedoeling een (negatief) waardeoordeel uit te spreken, maar alleen aan te geven dat het idee/systeem als zodanig weinig nieuws bevat.
Door @H. Schreurs op
Daar waar toen het een ambtelijke verschuiving was en het wellicht toen al een goed idee was, wordt het idee nu verder uitgewerkt en maakt het college doorgaans onderdeel uit van opgavegericht werken: De raad stelt immers de opgaven vast. Dat was in de jaren 80 wel anders: Het was een gescheiden wereld, de politiek en de ambtelijke organisatie.
Dus ja: Oude wijn, in nieuwe zakken. Maar soms wordt wijn beter na verloop van jaren! Dit geldt vooral bij mooie wijnen. De parallel met ideeën is dus makkelijk gelegd..
Door H. Schreurs (consultant) op
Helemaal eens met B. Janssen; het is inderdaad (hele) oude wijn in nieuwe zakken.
Opgavegericht werken is niet iets dat recent is uitgevonden. In de jaren 70 en 80 van de vorige eeuw werd al onderkend dat een afdelingsgewijze organisatiestructuur belemmerend werkt bij integrale/multidisciplinaire opdrachten. Daarvoor werden toentertijd al project- en/of matrixorganisaties opgetuigd waarin alle noodzakelijke disciplines voor de betreffende opgave werden ondergebracht. En dat gebeurt ook nu nog met de regelmaat van de klok, alleen heeft het een nieuwe naam gekregen: opgave gericht weken.

Door Erik op
@ B. Janssen
Probleem van activiteiten die doorgaans in de lijn verricht worden, is dat 'de bedoeling' vaak uit het oog wordt verloren. De bedoeling van vergunningverlening verwatert in de lijn vaak tot beleid dat binnen X weken er Y vergunningen behandeld moeten worden. Lukt dat niet vanwege te weinig budget, dan leidt dit tot prioritering in de bedrijfsvoering (ambtelijke organisatie). Terwijl deze keuze tot het primaat van de politiek behoort!

Bij opgavegericht werken draagt vergunningverlening bij aan één of meerdere opgaves: Vergunningen dragen bij aan een veilige leefomgeving, divers kunnen wonen, snel kunnen bouwen etc. etc. Zodra er een budgetprobleem is en vergunningen niet goed worden afgewikkeld, zorgt dit voor stagnatie bij het werken aan de opgave: En de budgetten van de opgaves worden vastgesteld door de raad, waarmee het budgetvraagstuk terecht komt waar die hoort: Bij de raad.
Door Mark op
Doorlopend bezig zijn met hoe het beter kan is een must. Volgens mij niets nieuws. Houdt mensen scherp. Alleen om dat instrumenteel in te vullen werkt in het algemeen moeilijker. Zie
https://www.binnenlandsbestuur.nl/bestuur-en-org …
Door Toon (ja) op
procesgericht, taakgericht, zaakgericht, klantgericht en nu weer opgavegericht. Volgens mij raken we de juiste richting kwijt
Door B. Janssen (Ambtenaar) op
Oude wijn in nieuwe zakken, mooi verhaal, maar het gaat om een Projectorganisatie. Mogelijk zeer effectief wanneer het gaat om enkele grote thema's. Maar voor de traditionele uitvoeringstaken is het geen oplossing. De beginselen van behoorlijk bestuur verankerd in een organisatiestructuur waarin mensen op de werkvloer binnen vastgelegde afspraken zelfstandig kunnen afhandelen is dan nog altijd veel effectiever. Maar soms moet je een zijsprongetje maken, dat heeft Veenendaal niet uitgevonden.