Risicomanagement 3.0: vertrouw meer, tolereer minder

Het kraanongeluk in Alphen aan den Rijn laat zien dat het risicomanagement bij gemeenten slecht ontwikkeld is. Maar adviseur en docent risicomanagement Martin van Staveren waarschuwt in een essay voor meer protocollen als reflex.

Publieke organisaties hebben te kampen met toenemende complexiteit: tegengestelde belangen, een publieke roep om meer verantwoording en aanhoudend guur economisch weer dat slechts langzaam opklaart. Als reactie hierop is vrijwel elke organisatie aan het veranderen.

Bureaucratische controle

Risicomanagement, in de zin van effectief en kostenefficiënt omgaan met de bijbehorende onzekerheden, is meer dan ooit noodzakelijk. Juist ook met oog voor andere dan alleen de financiële waarden. Maar het huidige risicomanagement, met de sterke nadruk op (schijn)maakbaarheid en bureaucratische controle, wordt zelden door iedereen in de organisatie enthousiast omarmd.

Een voorbeeld uit de praktijk van een middelgrote gemeente, ergens in ons land. Als gevolg van de economische crisis en de daarmee gepaard gaande bezuinigingen heeft bij deze gemeente de afgelopen jaren een personeelsreductie plaatsgevonden van 10 procent. Door nieuwe bezuinigingen moet de gemeente het in de nabije toekomst mogelijk met nog minder mensen doen. De projecten zijn de afgelopen jaren veel complexer geworden. Steeds vaker zijn er meerdere partijen bij betrokken, is het budget beperkt, is weinig tijd beschikbaar en hangen keiharde deadlines aan de einddatum van een project.

Politieke consequenties

Vaak is niet de techniek het probleem, maar de interne organisatie. Hoewel in het handboek projectmatig werken van de desbetreffende gemeente aandacht is besteed aan risicoanalyses en wie verantwoordelijk is voor de risicobeheersing, blijkt daar in de dagelijkse praktijk weinig van te merken. Het komt regelmatig voor dat risico’s met forse invloed op de projectresultaten te laat worden opgemerkt. De gevolgen kunnen ingrijpend zijn: te late oplevering van het projecten, budgetoverschrijdingen, politieke en bestuurlijke consequenties, verlies aan draagvlak bij burgers en reputatieschade voor de betrokken bestuurders. Deze gemeente worstelt met de vraag hoe beter met de risico’s in projecten kan worden omgaan. En hoe je dat risicomanagement kunt koppelen aan projectmatig werken.

Ineffectief

Het gangbare, vanuit controle opgelegde en vaak vooral instrumentele risicomanagement schiet tekort. Omdat de gemeente steeds weer wordt geconfronteerd met probleemprojecten, blijkt het lerend vermogen onderontwikkeld. Het opnemen van een aanpak voor risicoanalyses in het handboek projectmatig werken, in feite een procedure, is dan niet effectief.

Deze benadering is een kloon van Taylors scientific management, dat inmiddels al honderd jaar meegaat. Daarbij wordt de nadruk gelegd op verantwoording, beheersing en (steeds meer) controle vanuit strakke procedures. Het voedt de illusie van volledige maakbaarheid. Als er desondanks risico’s optreden, dan zorgt de risicoregelreflex vaak voor nóg meer protocollen en procedures. Meer van hetzelfde biedt echter geen oplossing voor de uitdagingen waarmee managers en professionals in gemeentelijke organisaties dagelijks worden geconfronteerd, zoals meer doen met minder mensen, met een hogere kwaliteit en minder risico.

Risicoparadox

Is er ontsnapping mogelijk uit het web van de risicoparadox? Met andere woorden: kan risicomanagement een aantoonbaar nuttige rol spelen om de vaak uitdagende en soms conflicte­rende doelstellingen van gemeentelijke organisaties te realiseren? Met een organisatiebrede toepassing, met voldoende diepgang en bewezen effectiviteit? Het antwoord hierop is ja, gewoon met risicogestuurd werken. Hierbij hoeft het risicomanagement dat er binnen de gemeentelijke organisatie mogelijk al is, niet eens volledig over boord.

Risicogestuurd werken is niets anders dan het toepassen van zes generieke risicoprocesstappen in bestaande werkprocessen, die hierdoor expliciet risicogestuurd worden. De zes risicostappen zijn doelen bepalen, risico’s identificeren, risico’s classificeren, al dan niet risicobeheersmaatregelen nemen, de maatregelen evalueren en de risicorapportage.

Maakbaarheid illusie
Wat zijn nu de verschillen tussen het gangbare risicomanagement en risicogestuurd werken? Het gangbare risicomanagement legt de nadruk op systemen, planning, controle, beheersbaarheid. Het versterkt de illusie van onbegrensde maakbaarheid van organisaties met de bijbehorende bureaucratie. Risicogestuurd werken legt meer nadruk op mens, cultuur, flexibiliteit, leren, aanpassingsvermogen en de realiteit van begrensde maakbaarheid van organisaties. Het is daarbij geen kwestie van het een of het ander. Het betekent vooral wat minder accent leggen op het conventionele risicomanagement en meer elementen toevoegen van risicogestuurd werken.

Tien tips

Risicogestuurd werken kan eenvoudig worden ingebed in de bestaande planning & control-cyclus, in het projectmatig werken of in bestaande kwaliteitssystemen. Daarmee worden die expliciet risicogestuurd. Hierdoor kun je op een realistische, transparante, effectieve en voordelige manier omgaan met (on)voorziene risico’s die gevolgen hebben voor de gemeentelijke beleidsdoelen. Dergelijk risicogestuurd werken is nieuw voor veel gemeentelijke orga­nisaties. Toepassing van tien tips kan daar snel verandering in brengen. Eén ervan is: laat onzekerheid toe. Dit raakt het hart van risicogestuurd werken. Het gebruikelijke risicomanagement wil de indruk wekken dat alles onder controle is. Dit is een illusie. Risicogestuurd werken betekent gegeven de omstandigheden optimaal omgaan met risico’s. En daarbij accepteren dat er, zoals in Alphen, echt nog weleens iets misgaat.

Lees het volledige essay inclusief alle tien tips in Binnenlands Bestuur nr. 16 van deze week.