Organisatie kantelen vergt lange adem

Niet in elke politieke omgeving is het zo gemakkelijk te starten met opgavegericht werken. De organisatievorm vereist namelijk een zekere bewegingsvrijheid van de ambtelijke organisatie, leert onderzoek van Binnenlands Bestuur en BDO.  

In de weg

Daar waar de politieke of bestuurlijke organisatie erg dicht op de uitvoering van de ambtelijke organisatie zit, kan dat het proces aardig in de weg zitten. Zo gaf een gemeente aan “lastig tot goede resultaten te komen, mede dankzij de houding van raad en college, die een erg controlerende houding innamen en weinig bewegingsvrijheid voor de organisatie lieten”.

Weerbarstige praktijk
Extra complex wordt het bovendien door de versnippering en polarisatie in politiek en bestuur – er zijn na de laatste Staten- en gemeenteraadsverkiezingen meer fracties en brede coalities. ‘Werken in opgaven vraagt namelijk om een zekere mate van collegiaal bestuur’, aldus BDO-partner Anton Revenboer. ‘Hoewel dat op papier de bedoeling is, blijkt de praktijk weerbarstiger. Ook het loslaten en vertrouwen van politieke bestuurders naar de ambtelijke organisatie is iets wat niet bij elke organisatie het geval is. Met een sectorale indeling kunnen bestuurder en ambtelijke afdelingen elkaar ook in termen van macht en budget versterken, iets wat haaks staat op opgavegericht werken.’

Sectoraal ingedeeld
Van oudsher zijn politiek en bestuur sectoraal ingedeeld. In het opgavensysteem moeten wethouders en gedeputeerden voor opgaven kiezen in plaats van sectoren. Het is de vraag of ze dat gaan doen. ‘Als individuele bestuurder wordt men er namelijk niet beter van zo te werken’, aldus een van de respondenten. Revenboer: ‘Het bestuur zal de organisatie ruimte moeten geven door opgaven breed te formuleren en zich op afstand te houden van de uitvoering. Voor sommige organisaties zal dit om nogal een verandering in houding van zowel politiek als bestuur vragen, en de vraag is of dit mogelijk is.’

Verwarring
Los van de mate van politieke en bestuurlijke bemoeienis, speelt er nog een ander bedrijfsvoeringsdingetje. Uit het onderzoek blijkt dat in de meeste – zes van de negen – organisaties afdelingen en opgaven naast elkaar voortbestaan. Gevolg is een hybride model waarbij verschillende sturingsprincipes als gelijkwaardige systemen naast elkaar bestaan. Dat leidt tot verwarring. Nogal wat medewerkers geven aan het lastig te vinden om te gaan met die verschillende sturingsprincipes en vooral ook welk gedrag daarbij hoort.

Sturing
Dan heb je nog het sturingsvraagstuk dat moet worden opgelost. Opgavegericht werken houdt als gezegd in dat de opgaven, en niet de hiërarchie leidend is. Dan is het de kunst toch sturing te houden. Ja, er moet ruimte zijn om te ontwikkelen en experimenteren maar tegelijkertijd zijn ook controle en beheersing belangrijk. Wat nu te doen als besluitvormingen over die opgaven en werkzaamheden uit de lijn lopen?

Andere mindset
Een organisatie lost dat blijkens het onderzoek op door de instelling van een driehoek waarbinnen een bestuurlijk opdrachtgever, een ambtelijk opdrachtgever en een behandelend ambtenaar samen de besluitvorming voor een opgave vormgeven. Managementteams nemen geen besluiten, maar geven enkel nog adviezen. Omdat de besluitvorming binnen die bestuurlijke driehoek plaatsvindt, hebben lijnmanagers dus geen mandaat over de opgaven. Iets wat ook de nodige spanningen met zich mee brengt. “Het vraagt om een andere mindset, loslaten. Management moet de grip op de uitvoering loslaten.”

Lees het hele verhaal over opgavegericht werken deze week in BB20 (inlog).