of 61869 LinkedIn

De nieuwe leider is niet langer rood

Op basis van gesprekken met tal van topambtenaren en andere professionals stelt Sander Veldman, recruiter/headhunter bij Pb Public, in een essay een profiel op van de hedendaagse leidinggevende. Wat voor persoonlijkheid is daarvoor nodig?
Shutterstock

Op basis van gesprekken met tal van topambtenaren en andere professionals stelt Sander Veldman, recruiter/headhunter bij Pb Public, in een essay een profiel op van de hedendaagse leidinggevende. Wat voor persoonlijkheid is daarvoor nodig? 

Vuist

Vroeger kwam je terug na een heisessie en riep je: ‘Zo gaan we het vanaf nu doen.’ Dat kan in deze tijd echt niet meer. Bekend is dat vroeger het beste jongetje van de klas de nieuwe leidinggevende zou worden. Je werkte hard, vaak veel uren en dan werd je een plek als leidinggevende gegund. Een leider was vaak ook rood, zoals we dat nu zouden duiden. Om maar een paar rode kwaliteiten te noemen: ambitieus, dominant, daadkrachtig en direct. ‘Je sloeg met je vuist wel eens op tafel’ Of je zei: ‘Dit is het plan, vragen is klagen.’


Jazz-improvisatie
De hedendaagse leider neemt een rol aan, geen hiërarchische positie. Dit gegeven is belangrijk om goed te begrijpen waarom er verandering is. In die hoedanigheid heeft de rode leider een achterstand. Je wilt in deze tijd naast je team staan. Geen dirigent van een orkest zijn maar een actieve deelnemer aan het jazz-improvisatie-optreden. Een mediator zijn bij frictie en een coachende rol aannemen om een winning stemming te genereren.

Intrinsieke motivatie
Uit de interviews bleek dat je als onervaren leider in de inhoud duikt omdat je in control wilt blijven. Dit frustreert en ondermijnt medewerkers. Als ervaren leider betrek je je medewerker en zeg je: ‘Je doet mee (of: Je doet er toe), je bent verantwoordelijk.’ Je neemt de medewerker mee naar belangrijke vergaderingen of externe afspraken. Dit triggert intrinsieke motivatie en daarvan is bekend dat die duurzamer is dan de extrinsieke motivatie. Ook houd je het als leidinggevende niet vol om de inhoud in te duiken als dit niet tot je takenpakket behoort.


Millennials
Het takenpakket is dus de afgelopen jaren flink veranderd. Mede door inzichten uit de wetenschap, maar ook door de beweging die de maatschappij maakt. De vacatures springen als paddenstoelen uit de grond en geschikte kandidaten zijn moeilijker te vinden. Ook lijkt het erop dat een vast contract minder belangrijk is voor millennials. Ook kiezen werknemers sneller een andere werkgever bij ontevredenheid. Gechargeerd: de manager slaat met de vuist op tafel en de medewerkers lopen weg. Het lijkt erop dat het creëren van de basis, een veilige omgeving, een belangrijk vertrekpunt is.


Nudger
Een veilige omgeving is het fundament om eerlijke en coöperatieve teamgenoten te krijgen. Die omgeving is namelijk niet te maken. Je kunt die alleen faciliteren en daarna moet het proces geleidelijk ontstaan. Daar is de leider de regisseur van. Een facilitator. De facilitator is constant aan het observeren en interveniëren. Ziet op meerdere echelons wat er voorvalt en kan zo voorspelbaar en duurzaam bijsturen. Het neigt naar een contradictio in terminis: positieve manipulatie. De leider manoeuvreert zich als een ware nudger door het landschap.


Advies
Geef leiding zoals je zelf ook behandeld zou willen worden, is het advies van Oeds de Jager, voormalige gemeentesecretaris, nu interim manager en tevens docent aan Nyenrode voor de Executive Master Finance & Control. De meest cruciale vraag van een leidinggevende aan een professional: hoe zou je als professional, op professionele manier invulling willen geven aan je vak?


Coachend
De kwaliteiten van een leidinggevende zijn tegenwoordig organisatie-sensitief en coachend. Een leidinggevende is niet iemand die vooruit loopt op de troepen maar iemand die je vertrouwt binnen de organisatie, die je helpt vooruit te komen, die je betrekt bij het huidige werk en het werk wat nog moet komen. Die weet wat er speelt en daarop in kan spelen. Die het beste in de medewerker naar boven haalt, maar ook de moeilijke keuze moet maken om ergens afscheid van te nemen.

Hulp
Altijd in de combinatie mens en organisatie. Als een medewerker niet presteert, zit daar vaak iets achter. Als leidinggevende achterhaal je dit en bied je je hulp aan. Ook kan dit betekenen dat de positie waar de medewerker zich bevindt niet meer de juiste is. Dan is het prettig dat er begrip is voor de situatie van de medewerker. De professional is aan zet. Die werkt vanuit vertrouwen en kan zelf bepalen hoe hij werkt. Op basis van een heldere richting uitgezet door leidinggevenden en waaraan de professional zelf een bijdrage heeft kunnen leveren.

Lees het hele essay van Sander Veldman deze week in BB23 (inlog)  

Verstuur dit artikel naar Google+

Gerelateerde artikelen

Reageer op dit artikel
















Even geduld a.u.b.

Reactie op dit bericht

Door daniel (vz) op
Er zijn verschillende leidinggevenden, hun rol is niet hetzelfde.
Managers hoeven geen leiders te zijn dat hangt af van hun functie.
Er is een verschil tussen een manager en een leider,
een manager kijkt toe of alles loopt zoals het moet lopen , meer een toezichthoudende rol.
Een rol die moet leiden naar het doel. hij gaat dus voor de targets, korte termijn denken is zijn/haar rol
Een leider heeft een idee van wat en hoe, er wordt een doel gesteld en bedenkt hoe het doel wordt behaald.
De blik van een leider is niet alleen focus maar breder,
welke gevolgen heeft het stellen van het doel?
Een leider moet zijn managers zorgvuldig kiezen om het doel te bereiken, zij zijn namelijk zijn instrumenten om het doel te bereiken.
Het doel bepaalt in wie er geschikt is om als leider of als manager op te treden, het probleem wat opgelost moet worden kiest degene die het oplost.