of 59123 LinkedIn

Wendbaar organiseren

Wendbaar organiseren. Inspelen op veranderingen, meebewegen en makkelijk aanpassen. Het doel is de rol in de gemeenschap beter te (blijven) spelen
Publiek.nl 1 reactie

Inspelen op veranderingen, meebewegen en makkelijk aanpassen.

Met onder andere een nieuwe Omgevingswet, de energietransitie en digitalisering staat de overheid voor forse veranderopgaven. Maar er is meer aan de hand. Thorbecke gaf in 1841 aan dat ieder tijdperk zijn eigen ‘beginsel van beweging’ heeft*. Voor ons huidige tijdperk is dat beginsel van beweging ‘wendbaarheid’ of adaptief vermogen. Het gaat om makkelijk inspelen op veranderingen, meebewegen en snel aanpassen aan nieuwe omstandigheden. Hoe organiseer je wendbaarheid?

Eenheid in verscheidenheid

De manier waarop de overheid zich organiseert staat in de warme belangstelling van velen. Wekelijks verschijnen publicaties met waardevolle inzichten over hoe het beter kan, zijn er congressen over nieuwe aanpakken. Ga je voor ‘werken in netwerken’, het agile gedachtegoed, opgavegericht werken of zelfsturende teams? Al deze benaderingswijzen kunnen bijdragen aan een wendbare organisatie; hun benadering van vraagstukken is integraal, besluitvorming ligt decentraal en de sturing is horizontaal georiënteerd. Maar het is een valkuil te denken dat ze de wendbare organisatie vertegenwoordigen. De taken van een (lokale) overheid zijn divers; het leveren van diensten, wettelijke handhaving, maken van beleid. Elk vraagt een eigen manier van organiseren. Dit betekent dat er geen ‘one size fits all’ oplossing is om te komen tot een wendbare organisatie. Tegelijk is de organisatie wel één systeem en is samenhang in de interventies noodzakelijk wil je effect sorteren. Temeer omdat ‘interne samenwerking’ vaak hoog op de veranderagenda staat.

 

Vernieuwingsprogramma

Werken aan de wendbaarheid van een organisatie met een gemeenschappelijke koers én ‘lokale’ eigen invulling van organisatieonderdelen kan middels een overkoepelend vernieuwingsprogramma. Om dit te laten slagen zijn een aantal ingrediënten voorwaardelijk. De belangrijkste zijn:

 

  • Een open geformuleerde visie waar sturing en inspiratie vanuit gaat.
  • Vernieuwingstrajecten op basis van concrete vraagstukken als motor voor de vernieuwing. Aangepakt door tijdelijke zelforganiserende teams, al dan niet in co-creatie met externen.
  • Een divers samengestelde leergemeenschap die de geleerde lessen op een hoger niveau trekt, deze deelt en de consequenties ervan toont.
  • Betrokken managers en ondersteunende eenheden. Zij doen de organisatorische aanpassingen die maken dat vraagstukken de volgende keer makkelijker opgelost worden.
  • Bewustzijn van - en een rol spelen in het netwerk wat de beweging representeert waar de vernieuwing een onderdeel van is. Hier vindt wederzijdse beïnvloeding en inspiratie plaats.
  • Een kernteam organisatievernieuwing met representanten uit diverse onderdelen. Hier komen de verschillende lijnen samen en wordt de afweging gemaakt van wat nodig is.

 

Afbeelding 

Figuur 1. Interventiedomeinen van een vernieuwingsprogramma

 

Dit model geeft aan in welke domeinen interventies plaats kunnen vinden. De domeinen staan in wisselwerking met elkaar en versterken elkaar. Elk heeft aandacht nodig om te komen tot een wendbare organisatie. Wanneer en hoe wordt situationeel bepaald.

Een aantal van de genoemde aspecten licht ik toe.

 

Visie als kompas

Werken aan de wendbaarheid van een organisatie is een avontuurlijke trektocht. Het is onduidelijk wat je gaandeweg tegen komt. Daarom is een heldere visie belangrijk. Zij dient als kompas voor de ontwikkelrichting. Geeft antwoord op de vragen: Waar beweegt de organisatie heen? In welke context? Waar levert zij welke toegevoegde waarde? De visie is een belangrijke steunpilaar voor een vernieuwingsprogramma. Zij kan geen ‘blauwdruk’ zijn van de eindsituatie, die kennen we immers niet gezien de onvoorspelbaarheid van ontwikkelingen. Daarom is de visie open geformuleerd. Het is mooi als de visie is samengevat in een aansprekend thema wat zich leent voor doorvertaling naar de verschillende eenheden en waar iedereen zich wat bij kan voorstellen.

 

Wees de verandering

Een veranderlogica luidt: Slechts via B kom je naar B. Dit betekent zoveel als: doe het nu zoals het moet zijn c.q. worden. Een programma richting wendbaarheid kan niet anders dan zelf wendbaar zijn middels een strategie die gaandeweg wordt ingevuld. Dat betekent steeds reflecteren op - en leren van wat er (onderweg) gebeurt in de ‘praktijk’, waar de waarde toevoeging aan de omgeving plaats vindt. Door te sturen op basis van ervaringen en actuele inzichten blijft het traject relevant en energiek. De interventiedomeinen en de visie zijn belangrijke hulpmiddelen bij de tussentijdse reflectie en het bepalen van vervolgstappen.

 

Benut de energie

Medewerkers dragen de vernieuwing. Maar niet iedereen houdt van dit type verandering, waarin je met elkaar op avontuur gaat. Dat hoeft ook niet. Continuïteit van bepaalde processen is ook belangrijk. Laat enthousiastelingen de teams bemensen die aan de slag gaan met nieuwe vraagstukken die gerelateerd zijn aan hun expertise en interesse. De trajecten die zij afleggen tonen welke organisatieaanpassingen nodig zijn om de vernieuwing te ondersteunen, mogelijk te maken. Benoem dit als een functie van de vernieuwingstrajecten, zodat frustratie van betrokkenen hierover niet de overhand krijgt. Organisatieaanpassingen betreffen bijvoorbeeld het schrappen van overbodige regels en het aanpassen van systemen. Denk ook aan integrale budgetten, domein overstijgende informatiesystemen, gedeeld opdrachtgeverschap.

 

Werken is leren

Wendbaarheid wordt voor een groot deel bepaald door het vermogen te leren en vervolgens aanpassingen te maken. Leren krijgt hiermee een expliciete plek in de werkcontext. Het vormen van een leergemeenschap met mensen die zich op verschillende manieren en plekken inzetten voor de vernieuwing is belangrijk om verder te komen. Deel de kennis over ‘wat werkt, en wat niet’ uit de diverse vernieuwingstrajecten, verdiep geleerde lessen, maak ze generatief en breng ze verder. Bespreek de betekenis van de leerervaringen voor het organiseren, de sturing en de taakuitoefening van professionals. Verwerk de uitkomsten in de eigen organisatie(onderdelen). En vertel erover op formele en informele bijeenkomsten; in teams, op conferenties of andere relevante plekken.

 

Samenvattend

Werken aan wendbaarheid vraagt oog voor samenhang van interventies en tegelijk de erkenning van verschillen in organisatieonderdelen en vraagstukken. Sleutelfactoren zijn een gemeenschappelijke visie en een overkoepelend vernieuwingsprogramma ingevuld door lokale vernieuwingstrajecten, versterkt door een leergemeenschap en gefaciliteerd door betrokken managers en ondersteunende eenheden.

 

Tenslotte, wendbaarheid is geen doel op zichzelf. Het gaat er met name om onvoorspelbare dynamische vraagstukken sneller, makkelijker en beter aan te pakken. Het doel is de rol in de gemeenschap beter te (blijven) spelen. Deze weg is er één van vallen en weer opstaan. Niets aan de hand, gewoon verder gaan. En een beetje genieten van het onderweg zijn…

 


* Ieder tijdvak heeft zijn eigen beginsel van beweging. Blijven wij staan binnen hetgeen wij van onze voorouders ontvingen; doen wij zelve niets; verzetten wij ons tegen tijdige verbetering; dan komt, in de plaats van verbetering, omkeer van zaken. Laat men dat slapen, dan ontstaat in het volgend tijdvak verwarring van beweging. J.R. Thorbecke, Simon van Slingelandts, toeleg om den staat te hervormen, 1841


Auteur: Gerdine van Ramshorst is senior change consultant. De afgelopen vier jaar was zij o.a. actief bij de gemeente Utrecht als programmaleider, adviseur en trainer bij het vormgeven van organisatievernieuwing met wendbaarheid als doel. Op 30 augustus a.s. zal zij over haar visie en ervaring spreken bij een open netwerkbijeenkomst van Publiek.nl met als titel: Wendbaarheid als beginsel van beweging.

Verstuur dit artikel naar Google+

Reageer op dit artikel
















Even geduld a.u.b.

Reactie op dit bericht

Door monique noya (organisatiecoach) op
Zeer herkenbaar en goed geschreven. Blijft een uitdaging maar het hoeft vandaag nog niet perfect te zijn. Ruimte om te leren, durf en support van leidinggevende en collega's als het eens niet goed gaat zijn grote componenten in dit proces. En niet te vergeten nieuwsgierigheid: de vragen stellen en de dialoog voeren. Het echte gesprek en het ongemak wat hierbij hoort, verduren. Bedankt ook voor het delen van jouw visie.

Contactgegevens

AfbeeldingPubliek.nl

Atoomweg 50

3542 AB Utrecht

030-3070340

www.publiek.nl

info@publiek.nl

Meer nieuws

Afbeelding

Onze bloggers