of 59854 LinkedIn

Overheidsvennootschap? Stel de rollen/verantwoordelijkheden en onderlinge gedragsregels scherp!

Een vennootschap die volledig in eigendom is van een overheid is een heel gewoon verschijnsel. Even zo gewoon is het, dat de overheid niet scherp voor ogen heeft welke rollen en verantwoordelijkheden zij eigenlijk heeft jegens die vennootschap en niet goed raad weet hoe zij het beste met de rollen kan omgaan. Ook blijkt de overheid vaak niet goed te hebben nagedacht over de onderlinge gedragsregels die nodig zijn voor een productieve relatie.

Verwonderlijk toch, want die overheid heeft er ooit bewust voor gekozen om deze vorm te kiezen voor het realiseren van een of meer van taken?

AfbeeldingPraktijkcasus
Ik heb onlangs een gemeente geadviseerd hoe zij haar relatie met haar naamloze vennootschap (nv) het beste zou kunnen managen. Het ging over een 100%-eigendomsrelatie met een vennootschap die actief is op het terrein van sport en bewegen. Tussen de gemeente en de vennootschap waren gedurende langere tijd kleine irritaties geleidelijk aan uitgegroeid tot bijna onoverbrugbare meningsverschillen en geleidelijke psychologische verwijdering.

De irritaties gingen over de vraag wie op welk niveau met wie behoort te spreken en waarover, en vooral in welke mate van detail (en openheid) antwoorden zouden moeten worden gegeven op vragen van de ander, zonder dat de antwoorden zouden leiden tot ongepaste bemoeienis. De meningsverschillen gingen vooral over de vraag of bepaalde investeringen en daardoor meer gemeentelijke subsidie, nodig waren. Zoals wel vaker voorkomt in
degelijke relaties speelde ook de vraag of de vennootschap zelf niet de nodige middelen zou kunnen vrijmaken door te bezuinigen, bijvoorbeeld op personeelskosten. Voor veel gemeenten en aan gemeenten verbonden partijen zullen dit heel herkenbare symptomen zijn.

Voor deze opdracht heb ik eerst gesprekken gevoerd met de bestuurder en de raad van commissarissen van de nv en met de portefeuillehouder uit het college van B&W, de gemeentesecretaris en de gemeentelijke concerncontroller. Daarin konden zij aangeven wat goed ging in de onderlinge relatie en wat beter zou kunnen.

Rollen en
roltoepassing
Vervolgens heb ik voor de nv twee toekomstige rollen onderscheiden en voor de gemeente zes. Voor de nv ging het om de rollen van bestuurder (directeur) en raad van commissarissen. Voor de gemeente onderscheidde ik de rollen van:
- vaststeller beleid voor het sociale domein
- vaststeller beleid voor de gemeentelijke bedrijfsvoering
- opdrachtverlener en subsidie- en kapitaalverstrekker aan de nv
- eigenaar van de nv
- eigenaar van grond en gebouwen in beheer, onderhoud en exploitatie door  de nv
- regisseur
Die toekomstige rollen heb ik uitgeschreven naar taak, verantwoordelijkheid, bevoegdheden, wijze van afstemming tussen gemeente en nv, wettelijke grondslag en eventuele ‘speelruimte’ en de mate waarin die rol nu anders wordt uitgeoefend. Dat heb ik gedaan met in achtname van de bestaande statuten en andere reglementen van de nv (maar ook die zouden uiteraard ter discussie kunnen worden gesteld).


Door Toine van Helden, senior adviseur bij BMC en auteur van het boek 'Succesvol doelen bereiken

Verstuur dit artikel naar Google+

Reageer op dit artikel
















Even geduld a.u.b.

Contactgegevens

AfbeeldingBezoekadres:

Databankweg 26,

3821 AL Amersfoort

Postadres:

Postbus 490

3800 AL Amersfoort

 

Tel.nr.(033) 496 52 00

www.bmc.nl

info@bmc.nl


Meer nieuws

Training en opleiding

Whitepapers van BMC

Advies en onderzoek

Onze bloggers

Mystery Burger: de podcast

Even genoeg naar uw scherm gestaard?  Beluister vanaf nu de columns van de Mystery Burger als podcast!