of 61441 LinkedIn

Drie succesfactoren en drie valkuilen bij regievoeren in het publieke domein

Drie succesfactoren en drie valkuilen bij regievoeren in het publieke domein
BMC Reageer
Regie op samenwerking.
Veel maatschappelijke vraagstukken vragen om intense samenwerking tussen de overheid en maatschappelijke partners en direct betrokkenen. Bovendien vraagt de aanpak ook vaak om samenwerking tussen verschillende overheden. Dat samenwerking niet vanzelf goed gaat, is een understatement. De laatste tien jaar is regievoeren breed ingevoerd. Maar wat is regievoeren nu feitelijk? Regievoeren is de doelgerichte beïnvloeding van een samenwerking. Als regisseur ben je verantwoordelijk voor het functioneren van de samenwerking, maar tegelijkertijd ga je er niet over. Deze paradox maakt regievoeren spannend.
De afgelopen maanden hebben de auteurs van dit artikel in het kader van vakontwikkeling veel contact gehad met regisseurs die actief zijn in zorg- en veiligheidshuizen. Met hen spraken we over het vak van regievoeren en de uitdagingen die zij daaromtrent in hun werk tegenkomen. Dit levert lessen op die voor alle vormen van samenwerking in het publieke domein relevant zijn. Verderop in dit artikel nemen we je mee in die lessen. We beginnen met een algemeen uitgangspunt.

Opgave centraal
Samenwerking kan in verschillende vormen gegoten worden. In welke vorm dan ook: het begint altijd met een gezamenlijke opgave, waarvoor samenwerking noodzakelijk is. Samenwerking kost tijd en energie. Er moet een goede reden zijn om daarin te investeren. Er moet een opgave zijn die voor alle partijen urgentie en noodzaak kent. Een opgave die wederzijdse afhankelijkheden aanspreekt. Alleen dan wordt er echt inzet geleverd.

Dat betekent dat je eerst kijkt naar wat er moet gebeuren voordat je kijkt naar welke organisatie wat doet. Dit betekent ook dat alle partners zich verantwoordelijk voelen voor de realisatie van de opgave en daarop kunnen worden aangesproken, ook al voeren ze maar een deel van de opgave uit. Eigenaarschap bij de partners betekent ook dat de partners invloed hebben op de doelen. Het kan niet zo zijn dat de overheid de opdracht geeft aan een samenwerkingsverband en dan verwacht dat het klakkeloos wordt uitgevoerd.

Een opgave is meer dan een prachtig beschreven doel. Het gaat om een uitdagende ambitie waaraan mensen zich committeren. In de abstractie van een ver weg gelegen doel, kan iedereen zich vinden. Maar hoe concreter de opgave wordt des te moeilijker is het om een gezamenlijke ambitie te krijgen, omdat alle samenwerkingspartners een eigen en ander perspectief van het vraagstuk hebben. Juist door die verschillende perspectieven te verbinden ontstaat een krachtige gezamenlijke opgave. De dynamiek van de werkelijkheid heeft gevolgen voor de ambitie. De opgave is daarom een terugkerend agendapunt van het samenwerkingsverband en geen mooie volzin in een startdocument.

Het zorg- en veiligheidshuis als voorbeeld voor regie in het publieke domein
In de 90’er jaren werd onderkend dat betere samenwerking bij criminaliteits- en veiligheidsproblematiek noodzakelijk was. Dit heeft geleid tot de ontwikkeling van zorg- en veiligheidshuizen die inmiddels gezamenlijk een landelijk dekkend netwerk vormen. Hun core-business: het voeren van regie in complexe netwerken van organisaties in de domeinen van zorg en veiligheid. Het feit dat zorg- en veiligheidshuizen regievoeren als core-business hebben, maakt hen bij uitstek een voorbeeld voor andere samenwerkingsvraagstukken. Het maakt ook dat de factoren die er in de praktijk toe leiden dat zij succesvol zijn ook te beschouwen als succesfactoren voor regievoeren in het algemeen. Datzelfde geldt voor de valkuilen.

Zowel de werkzame factoren als de valkuilen die we zien bij zorg- en veiligheidshuizen herkennen we dan ook bij veel andere samenwerkingen rond complexe maatschappelijke vraagstukken. We zien dit in het sociale domein bijvoorbeeld terug bij de armoede- en eenzaamheidsbestrijding en rond maatschappelijke ondersteuning. Maar ook bij de ontwikkelingen rond de Omgevingswet, de energietransitie en de circulaire economie komen we vergelijkbare knelpunten in de samenwerking tegen. Dit maakt dat de ervaring van zorg- en veiligheidshuizen relevante lessen oplevert voor het brede publieke domein. Hieronder geven we drie succesfactoren en drie valkuilen uit de praktijk van de Zorg- en Veiligheidshuizen, die volgens ons relevant zijn voor vrijwel iedere opgave.

Drie succesfactoren
1. Ga voor een opgave met nut en noodzaak, ten behoeve van commitment
De Zorg- en Veiligheidshuizen hebben de bedoeling van de Integrale Persoonsgerichte Aanpak beschreven in hun convenanten. Als de samenwerkingspartners op de casus gezamenlijk een concrete, voor de specifieke casus relevante ambitie vormen, worden nut en noodzaak van de opgave duidelijk. Dit vergroot het commitment van de partners. De opgave moet voor hen uitdagend maar wel realistisch zijn. Soms is de opgave om iemand naar school te krijgen, in een ander geval is schade beperken de grootst haalbare ambitie. Partners willen in elk geval zien dat er een verschil gemaakt kan worden dat past bij de missie van hun eigen organisatie. Als je erin gelooft wil je er ook voor werken.

 

Lees het hele artikel op ww.bmc.nl >

 

Door Minke Poppens (senior adviseur BMC) en Hans Licht (geassocieerd partner BMC)
Verstuur dit artikel naar Google+

Reageer op dit artikel
















Even geduld a.u.b.