of 60715 LinkedIn

Reorganiseren doe je zo

Borsele zit midden in een forse reorganisatie. Dat levert een gemeente vaak een hoop gedoe op. Zo niet in Borsele. Communicatie en betrokkenheid blijken kritische succesfactoren. ‘Zonder draagvlak is een reorganisatie gedoemd te mislukken.’

Borsele zit midden in een forse reorganisatie. Dat levert een gemeente vaak een hoop gedoe op. Zo niet in Borsele. Communicatie en betrokkenheid blijken kritische succesfactoren. ‘Zonder draagvlak is een reorganisatie gedoemd te mislukken.’

Borsele gooit met succes het roer om

Bij binnenkomst in de kamer van gemeentesecretaris Jack Jansen vallen twee dingen op. Ten eerste de enorme papiervellen aan de muur met daarop een hele lijst aan taken, weeknummers met acties en wat verdwaalde post-its met toegevoegde to-do’s. En ten tweede, in een mandje onder het plafond, Statler en Waldorf; de twee muppets die vanuit een loge op het balkon commentaar gaven op de gang van zaken in de Muppetshow. ‘Niet dat ik zo’n mopperaar ben, maar ik heb wel overal een mening over’, lacht Jansen. ‘Zie het als een soort zelfreflectie.’

De vellen papier drukken hem elke ochtend met de neus op de feiten: er is al een hoop werk verzet, maar ook nog een hoop te doen. ‘Die planning is er ook digitaal. Iedereen kan zien waar we staan en wat er nog gebeuren moet.’ Dat ‘iedereen’ is in de gemeente Borsele belangrijk, ‘want zonder draagvlak, ook van onderop, is een reorganisatie gedoemd te mislukken’, benadrukt Jansen. Het zaadje voor de reorganisatie werd geplant in 2017, door de dat jaar aangetreden burgemeester Gerben Dijksterhuis.

Na zijn eerste honderd dagen als burgemeester gaf hij een tussenstand van wat hem was opgevallen. Hij had zo zijn twijfels over de toekomstbestendigheid van de organisatie. ‘Politiek was daarnaast het gevoel dat de verhouding organisatie versus bestuur niet in evenwicht was. De machtsverdeling klopte niet meer.’

Er werd externe hulp ingeschakeld die de thermometer in de ambtelijke organisatie stopte. De constatering van de burgemeester werd bevestigd: de organisatie was voor nu nog wel op orde, maar voor de middellange en lange termijn niet toekomstbestendig. Concrete voorstellen hoe het dan wel moest, werden niet gedaan. ‘Wel werd onder andere geadviseerd de interactie met het bestuur te verbeteren. Ook moest de gemeentesecretaris de spil tussen bestuur en organisatie worden. Er was een secretaris, maar die had in de praktijk dezelfde bevoegdheden als de twee andere directeuren. Er was geen kapitein op het schip’, aldus Jansen, die toen overigens nog geen gemeentesecretaris was.

Kritiek
De kritiek was vooral gericht op de managementstructuur, die naast een directie van drie ook bestond uit elf (staf)afdelingen. ‘Er ontstond meteen onrust’, weet Jansen, toen nog afdelingshoofd ruimtelijke ontwikkeling. Hij werd benoemd als waarnemend secretaris. Met ongeveer als eerste taak een plan van aanpak te maken over de stappen die moesten worden gezet om tot een toekomstbestendige organisatie te komen – samen met de toenmalige leidinggevenden en de ondernemingsraad. ‘Van begin af aan heb ik de OR erbij betrokken. Als je zo’n traject begint en je wilt een goede verandering teweegbrengen dan moet je zorgen dat je inbreng van medewerkers hebt’, aldus Jansen. Uiteraard werd ook het bestuur meegenomen; dat heeft uiteindelijk ook het plan van aanpak vastgesteld.

Op basis van dat plan van aanpak werden verschillende bureaus benaderd om het daadwerkelijke veranderproces te ontwerpen en te begeleiden, waarbij BMC werd geselecteerd. Het adviesbureau kwam niet met een blauwdruk, maar vond dat het veranderproces ‘van onderop’ moest komen. Dat wilde de gemeente zelf ook. ‘We hebben twee werkgroepen vanuit de medewerkers ingericht. De ene moest zich bezighouden met de cultuur, zoals missie, visie en nieuwe kernwaarden. De andere richtte zich op de organisatiestructuur zelf.’ Iedereen kon zich aanmelden om aan een van de werkgroepen deel te nemen. ‘De animo was groot. Er reageerden meer mensen dan er plek was.’

Gehoord
Bij alle stappen werd de OR nauw betrokken, stelt Jansen. De ondernemingsraad beaamt dat. ‘Gedurende het hele proces hadden, en hebben, we wekelijks overleg met de gemeentesecretaris. Tijdens deze overleggen werden we steeds bijgepraat over de stand van zaken en konden we meepraten. Uiteraard hadden we niet overal evenveel over te zeggen. Maar we voelen ons wel gehoord’, stelt de OR desgevraagd in een schriftelijke reactie. Niet dat de vlag direct uitging. ‘Uit de organisatie kwamen ook geluiden als: doen we het dan nu niet goed?’ Desondanks zag de OR wel in dat er wat moest gebeuren. Jansen heeft veel aan de inbreng van de OR gehad. ‘De OR heeft er bijvoorbeeld telkens op gehamerd aan de communicatie met de medewerkers te denken, omdat dat voor het draagvlak van het veranderingsproces ongelooflijk belangrijk is. Je moet iedereen meenemen’, stelt Jansen.

Naast het concreet betrekken van de medewerkers via de twee werkgroepen, werden en worden regelmatig plenaire bijpraatsessies georganiseerd. Op intranet wordt iedereen met berichten en vlogs op de hoogte gehouden. ‘Ook in kleinere groepen wordt over de verandering gepraat, zodat er meer discussie mogelijk is.’

Het ging voor de OR wel heel snel allemaal. In het voorjaar van 2018 lag er het rapport naar de toekomstbestendigheid van de organisatie, waaruit bleek dat de boel moest worden opgeschud. In juni werd het plan van aanpak vastgesteld en eind 2018 zou het hele reorganisatieplan er moeten liggen, waarna het kon worden uitgevoerd. ‘Volgens ons ging het allemaal wel een beetje te snel. We hebben er best vaak op gewezen dat voor ons kwaliteit voor snelheid moest gaan. Toch werd hier niet altijd naar geluisterd. Het bestuur en de secretaris hadden een bepaalde einddatum voor ogen die in onze optiek niet haalbaar was.

Uiteindelijk hebben we het wel voor elkaar gekregen dat deze termijn wat werd opgeschoven’, aldus de OR. Uiteindelijk lag er in maart vorig jaar het eindrapport van BMC met de te nemen stappen. Besloten werd om de directie en het middenmanagement te schrappen, en in de plaats daarvan vier domeinmanagers te benoemen: op dienstverlening, bedrijfsvoering, samenleving en op ruimte. De gemeentesecretaris zou echt aan het hoofd van de organisatie komen te staan en de linking pin tussen bestuur en organisatie worden. De domeinmanagers mogen zich niet meer bezighouden met de inhoud, maar alleen met hrm, waaronder werkdruk en planning, en financiën. Om te voorkomen dat ze toch ‘stiekem’ de inhoud in gaan, is er een circulatiesysteem afgesproken zodat ze na maximaal vijf jaar van post wisselen. ‘Indien nodig kunnen we daar gebruik van maken.’ De afdelingshoofden werden boventallig verklaard; die laag werd eruit gesneden. Er werden teams gevormd die weliswaar allemaal een coördinator kregen, maar dat is geen leidinggevende functie.

Boventallig
Dat was even slikken voor de leidinggevenden die allemaal boventallig werden verklaard. In de tussentijd was er, samen met de bonden en OR, een sociaal statuut gemaakt. Om de nieuwe structuur te bemensen, werden profielen gemaakt voor de gemeentesecretaris, de domeinmanagers en de teamcoördinatoren. De OR is betrokken geweest bij het opstellen van de profielen en heeft als toehoorder bij de selectiecommissies en/of de adviescommissies gezeten. Iedereen kon op de vrijgekomen functies solliciteren. Voor de ‘oude’ leidinggevenden was niet vanzelfsprekend een plek. ‘Uitgangspunt was dat er geen gedwongen ontslagen zouden vallen, maar elke leidinggevende was zijn functie kwijt en moest dus solliciteren.’

Zelf werd Jansen na een sollicitatie en een assessment vorig jaar zomer benoemd tot gemeentesecretaris. ‘Na de zomer ben ik meteen aan de slag gegaan met de invulling van de vacatures voor de vier domeinmanagers.’ Alleen de coördinatoren samenleving zijn nog niet benoemd. ‘We zitten nu volop in de shufflefase’, vertelt Jansen. Iedereen weet inmiddels wat zijn of haar nieuwe plek is. Figuurlijk – in welk team – en letterlijk: waar in het gebouw. De verhuizing naar nieuwe werkruimten staat voor deze maand op de planning. Aan alle teams worden workshops gegeven, als teambuilding zeg maar. Er wordt scholing geboden, omdat er meer dan voorheen zelfstandigheid van werken in de organisatie wordt doorgevoerd. Jansen: ‘Dat vindt een aantal medewerkers wel spannend.’ Aan het einde van het jaar moet het hele traject zijn afgerond.

‘Het is een bijzonder proces geweest’, vindt Saskia Jansen die het afgelopen jaar als verandermanager in Borsele aan de slag is geweest. In maart zwaait ze af. ‘Het bijzondere in dit proces is dat ik geen enkele keer tegen ego’s ben gebotst.’ Dat kom je niet vaak tegen in reorganiserend Nederland, wil ze maar zeggen. ‘Deze relatief kleine gemeente heeft in hoog tempo en in goede sfeer haar reorganisatie doorgevoerd. Waar ik in diverse gemeenten de ene na de andere bestuurder of leidinggevende zie sneuvelen, blijft de rek en de gunfactor hier continu goed.’ Maar het was ook geen sprookje, tekent Jansen daarbij aan, want er waren ook lastige momenten. ‘Zo ging de selectie van de leidinggevenden niet zo vlot en de OR voelde zich te veel opgejaagd en ging op zijn strepen staan.’

Wennen
De OR heeft inderdaad wel eens op de rem getrapt, stelt de raad. ‘En dat doen we nog wel eens.’ De gemeente zit nu in het traject van implementatie waarbij gewerkt wordt aan teambuilding, er moet (intern) worden verhuisd, medewerkers krijgen cursussen en er is overgestapt op andere computersystemen. ‘We hebben er bij de gemeentesecretaris op aangedrongen om niet alles tegelijk te laten plaatsvinden en de organisatie nu ook even te laten wennen aan de nieuwe situatie.’

Jansen beseft dat het veel is. ‘Niet iedereen gaat in een keer mee, maar het hele traject overziend kijk ik terug op een soepele reorganisatie. Ik heb geen tegenwerking gehad. We verschilden wel van mening, maar dat mag.’ Ook de OR is best tevreden. Maar de klus is nog niet geklaard, beseft Jansen. Negen van de tien verandertrajecten mislukken in Nederland. Daar zit wat Jansen betreft Borsele niet bij. ‘Ze mislukken omdat de werkvloer niet wordt meegenomen en er onvoldoende wordt gecommuniceerd over de voortgang en de nog te nemen stappen in het proces. Wij hebben heel bewust de werkvloer er wel bij betrokken.’


Borsele in vogelvlucht

De Zuid-Bevelandse gemeente Borsele telt zo’n 23.000 inwoners en bestaat uit vijftien kernen. Heinkenszand is met ruim 5.000 inwoners de grootste kern. Daar staat ook het gemeentehuis. De gemeenteraad bestaat uit negentien zetels, verdeeld over zeven fracties. In 2017 werd Gerben Dijksterhuis als burgemeester geïnstalleerd. Na zijn eerste honderd dagen als burgemeester bracht hij een verslag uit waarin onder meer stond dat de organisatie een opfrisbeurt kon gebruiken en dat de huidige structuur in zijn ogen niet toekomstbestendig was. Dat was het startpunt van het reorganisatietraject. De gemeente heeft onder meer nieuwe kernwaarden geformuleerd: verantwoordelijk; denken en doen; vertrouwen en energiek. ‘In Borsele werken we op een energieke en verantwoordelijke manier samen, met vertrouwen in elkaar. Met de inwoners spelen we in op maatschappelijke ontwikkelingen. Dit doen we door denken en doen met elkaar te verbinden.’ De kernwaarden prijken ook op de grond in de ontvangsthal van het gemeentehuis. Bij de gemeente werken 180 ambtenaren.

Verstuur dit artikel naar Google+

Reageer op dit artikel
















Even geduld a.u.b.