of 63000 LinkedIn

‘Pietje Bell’ in het Leidse stadhuis

NRC-journalist Gijsbert van Es was vijf jaar gemeenteambtenaar in Leiden. Als ‘frisdenker’ moest hij ambtenaren onderwijzen in het ‘van buiten naar binnen werken’. ‘Je moet niet alleen maar vergezichten schetsen waar mensen van schrikken.’

NRC-journalist Gijsbert van Es was vijf jaar gemeenteambtenaar in Leiden. Als ‘frisdenker’ moest hij ambtenaren onderwijzen in het ‘van buiten naar binnen werken’. ‘Je moet niet alleen maar vergezichten schetsen waar mensen van schrikken.’

NRC-journalist vijf jaar gemeenteambtenaar

Uit irritatie over een jarenlang braakliggend stuk speculatiegrond naast Leiden Centraal richtte NRC-journalist Gijsbert van Es (59) in 2009 met een vriend Stadslab Leiden op. Ze wilden problemen in de stad oppakken als burgerinitiatieven. Na een reorganisatie in 2015 nodigde de gemeente Leiden Van Es een jaar lang uit in de rol van ‘gastinnovator’. Ruim vijf jaar bleef hij bij de gemeente werken, als beleidsambtenaar voor duurzaamheid en voor Leiden als cultuur- en kennisstad.

Zijn werk als ‘intern klussenbedrijf’ zit er bijna op. Volgend jaar keert Van Es terug naar de journalistiek. Een goed moment om hem te vragen naar zijn ervaringen in ambtelijk Leiden en wat ambtelijke organisaties van hem kunnen leren.

U werkte bijna 30 jaar voor NRC, toen u in mei 2015 besloot over te stappen naar de gemeente Leiden voor een klus van een jaar. Hoe is dat zo gekomen?
‘Samen met journalist en blogger Jeroen Maters heb ik in 2009 in mijn woonplaats Leiden Stichting Stadslab Leiden opgericht. We wilden mensen bijeenbrengen rondom concrete projecten. Niet vergaderen of de politiek in gaan, maar gewoon een lelijke straat opknappen en projecten opzetten met burgers, bedrijven, ontwerpers, creatieven. Dat was toen in de mode, door een veel gelezen boek, The rise of the creative class, van de Amerikaanse hoogleraar Richard Florida uit 2002.

Wij zagen meer in het mobiliseren van creatieve stadsgenoten dan ons mengen in bestaande structuren van politiek en bestuur en we maakten een vliegende start. In 2011 won het Stadslab een prijs als meest innovatieve vrijwilligersorganisatie van Nederland. Er zijn nu een stuk of dertig stadslabs in Nederland, gesteund door het Fonds Creatieve Industrie. Daar ben ik wel trots op.’

Waarom begon u die stichting?
‘Uit onvrede die ik deelde met Jeroen. Stadsleven is al een van zijn passies sinds hij een puber was. Hij blogde over creatieve initiatieven in trendy steden als Vancouver, Valencia en Kopenhagen. Ik zei: waarom doen we dat niet hier, ideeën loslaten op de mensen in Leiden? Het Stadslab nam het initiatief voor zo’n veertig projecten. Meest in het oog springend is het Singelpark, rondom de oude binnenstad, waar ooit de middeleeuwse stadsmuur stond. Het wordt een park van 6,3 kilometer, een investering van miljoenen in vergroening van de stad.

Dit fundament is gelegd door het Stadslab. Wij riepen altijd heel baldadig: als de gemeente enthousiast is, mogen wethouders, raadsleden en ambtenaren meedoen. Positieve energie losmaken drijft ons. En: hoe concreter, hoe beter.’

Hoe kwam u dan toch bij de gemeente Leiden terecht?
‘Bij een ambtelijke reorganisatie in 2015 verdween een hele laag aan middelmanagement. Grote afdelingen kwamen ervoor in de plaats. Daarbinnen moesten zich zelfsturende teams vormen rond concrete opgaven. Er was een potje om de boel op gang te duwen. Pieter van der Straaten, een enthousiaste jonge ambtenaar van de gemeente, kende mij van Stadslab-projecten en vroeg mij te komen helpen. De concrete aanpak van Stadslab zou als inspiratie kunnen dienen. Niet alleen maar beleidsnota’s schrijven en vergaderen, maar vooral ook van ‘buiten naar binnen werken’. Eerst met bewoners en ondernemers praten, in plaats van naar de tekentafel rennen en alvast een bredere stoep en nieuwe lantaarnpalen intekenen.

Ik vond het een spannende uitnodiging, maar wilde mijn baan bij NRC er niet voor opgeven. Er is toen een detacheringsovereenkomst gesloten tussen NRC en de gemeente. Jan Nauta, de toenmalige gemeentesecretaris, bood me een jaarcontract aan. Hij bedacht ‘gastinnovator’ als naam voor mijn tijdelijke functie. Ik vond het wat ongemakkelijk, ik wilde niet als betweter of goeroe binnenkomen. Maar goed, het beestje moest een naam hebben.’

Wat moest u precies doen?
‘Ik deed mee aan allerlei teambuildingsessies, waar ik een rol kreeg als ‘tegendenker’ of ‘frisdenker’. Een soort Pietje Bell. Ik kende de ambtelijke wereld niet van binnenuit, maar de collega’s stonden open voor mijn blik van buiten. Ik kreeg alle ruimte en maakte levendige discussies mee. Ik luisterde bijvoorbeeld drie kwartier en deelde dan observaties.

Ik toetste het gesprek aan de zes werkprincipes van de nieuwe organisatie, zoals: anderen succesvol maken, eigenaarschap tonen, vertrouwen geven is vertrouwen krijgen. Dan viel me op: ‘We zouden ‘van buiten naar binnen’ gaan werken, maar jullie zitten alweer nieuwe harkjes te tekenen!’ Behalve de nieuwe structuur moest er ook een andere cultuur groeien. Ik ben veel bereidheid tegengekomen om daaraan te werken.’

Wat was uw beeld van de ambtenaar?
‘Ik vergelijk het met een bakkerij, ik ben een bakkerszoon. Recepten van brood en koek liggen nogal vast. Maar liggen ze in de bestuurlijke bakkerij niet té vast? Zitten er niet té veel stappen en schakels op weg naar besluiten en resultaten? Beleidsstukken en -visies dragen vast bij aan de zorgvuldigheid van bestuur, maar veel teksten komen op mij over als overbodig en soms als een rookgordijn. Dat kunnen wethouders en raadsleden onmogelijk allemaal goed lezen.

Het is te veel en ingewikkelde zaken worden al gauw toegedekt met extra woorden. Het haalt de energie uit vernieuwing en verandering en draagt niet bepaald bij aan transparantie van bestuur. Een heldere visie moet op één of twee A4’tjes passen, als een aansprekend toekomstbeeld, een visioen. Visies opschrijven kost ook te veel tijd. Het worden vaak te lange, te onduidelijke verhalen, die moeilijk doordringen tot mensen voor wie ze bedoeld zijn. Een bakker draait z’n deeg ook niet stuk totdat er geen smaak meer aan zit.’

Visies moeten ook visueler?
‘Jazeker! In mijn eerste jaar bij de gemeente schreef ik columns voor het intranet. De eerste heette ‘Geen woorden maar beelden’. Ik schreef over anonieme werkplekken en beleidsstukken en pleitte ervoor veel meer te laten zíen dat we in en aan een prachtige stad werken, dat we niet de afdeling glasschade van een verzekeringskantoor zijn. Beelden hebben meer impact dan woorden. Daar is de overheid niet sterk in. In de journalistiek is beeld steeds belangrijker geworden, dat zou ook moeten gelden voor het openbaar bestuur.’

Zou iedere journalist een tijdje bij de overheid moeten werken?
‘Als je over politiek en bestuur schrijft, is dat heel leerzaam. Ik lees nu columns, waarvan ik denk: jij hebt gemakkelijk praten. Er is veel borrelpraat. Openbaar bestuur is echt heel ingewikkeld. Je hebt met zo veel factoren en belangen tegelijk rekening te houden. Leiden moet bijvoorbeeld tot 2030 bijna 10.000 woningen toevoegen op het huidige aantal van 55.000.

Dat heeft te maken met groei van de Randstad, met ander zorgbeleid, waardoor ouderen langer in hun grote huizen blijven wonen, met minder grote gezinnen, meer eenpersoonshuishoudens, toestroom van expats en vluchtelingen, wat ook extra woonruimte vergt. Zie al die woningen maar eens in te passen in een dichtbebouwde stad in. Op iedere plek gaat de buurt al snel in de contramine, maar je kunt niet bijbouwen zonder iemands achtertuin te naderen.

En dan moet er ook veel groen bij vanwege klimaatverandering: stoeptegels en straatstenen eruit, planten en bomen erin. Zo kan ik nog wel zeven factoren noemen die alleen al deze bouwopgave heel ingewikkeld maken. Journalisten die zeggen dat overheden geen besluiten nemen en alleen vergaderen, onderschatten de moeilijkheidsgraad. Matig dus in toon. Hanteer niet alleen frames van traagheid en machtsspelletjes. Ik mis soms heldere visies en besluitvaardigheid, maar tegelijk: goed bestuur heeft ook zijn tijd nodig.’

Wat moet er anders bij gemeenten?
‘Communicatie-afdelingen zouden zich meer moeten bezighouden met het begeleiden van participatie en minder met informatie ‘zenden’. De tijd van alleen maar beleid verkopen is voorbij. We moeten op meer vernieuwende, intelligente manieren dialoog voeren met burgers, van buiten naar binnen werken. Niet wéér naar het buurthuis voor een avondje dat uitloopt op ‘wij tegen zij’, niet weer beleid uitleggen, maar écht de dialoog aangaan. Je kunt het bij gesprekken met burgers ook niet snel goed doen. Óf je legt concrete plannen voor en krijgt het verwijt dat ‘de ambtenaren het al verzonnen hebben’.

Óf je gaat een open gesprek aan en vraagt om ideeën en wensen en krijgt achteraf het verwijt dat je niet alle suggesties één-opéén hebt overgenomen. Mensen denken sowieso al gauw: het maakt niet uit of je ‘ja’ of ‘nee’ zegt, het is toch allemaal al bedacht. Dat gevoel neem je niet gemakkelijk weg. Eigenlijk moet je permanent de dialoog aangaan, zoals met burgerraden of online peilingen, waarin je op vernieuwende manieren in contact staat met burgers. Anders blijf je steken in de ‘grote-bekkendemocratie’, met een groepje mondige, oudere, blanke mannen – de beroepsvrijwilligers. Het leert dat er een gat zit tussen overheid en burgers. Kennelijk lukt het op die manier niet om op een evenwichtige manier met elkaar in gesprek te zijn.’

Hoe doe je dat dan wel?
‘In Leiden-Zuidwest hebben we eens een ‘bakfietstour’ georganiseerd: in drie weken tijd met dertig collega’s in groepjes van twee de wijk in met koffie en een grote kaart van de wijk. We gingen in het winkelcentrum staan, bij het zwembad, naast de kerk. Met open vragen. Wat vindt u fijn en minder fijn in uw wijk? Wat wilt u anders? Hoe kunt u eventueel zelf daaraan bijdragen? Daar hebben we veel aan gehad.

Kleine dingen blijken heel belangrijk te zijn: irritatie over zwerfvuil, een verdwenen rozenperk. Daar moet je echt aandacht voor hebben, want dat zijn de quickwins. Je moet luisteren en ogenschijnlijk kleine aanpassingen snel uitvoeren. Zo bouw je aan vertrouwen van inwoners. Niet alleen maar vergezichten schetsen, waar mensen van schrikken. Die bakfietstour is in andere wijken herhaald.’

Wat is je nog meer opgevallen bij de gemeente?
‘De passie waarmee mensen werken. Ze doen het écht voor de stad. Elke organisatie kent minder energieke mensen, maar mij valt op dat er echt snoeihard gewerkt wordt bij de gemeente. Ook in de avonden zitten mensen elkaar te appen en te mailen over het werk. Inspirerend vind ik ook dat er tientallen trainees zijn binnengekomen. Het is echt een feest met hen te werken. Mensen onder de dertig die met overtuiging kiezen voor het openbaar bestuur.

Dat vind ik prachtig. Ze zijn beter opgeleid dan mijn generatie, hebben meer van de wereld gezien, zijn creatief en energiek. Een probleem van het openbaar bestuur is de leeftijdsopbouw, met relatief veel ouderen. Ik heb hier gezien hoe jonge mensen het verschil kunnen maken. Ze stellen slimme vragen en zijn overtuigd van de noodzaak van inclusie en diversiteit. Bij de zwarte pietendiscussie zeggen ouderen al snel: hou daar toch eens over op. Deze generatie heeft een ander wereldbeeld. Zij zeggen: dat kan écht niet meer.’

Intussen worden referenda weer genoemd als manier van burgerparticipatie. Goed idee?
‘Referenda vind ik te zwartwit. Ik denk dat je afgewogen besluiten het beste kunt laten nemen door democratisch gekozen besturen. Er is vooral veel te winnen op de weg naar die besluiten toe. En dat is nooit af. Als de samenleving verandert, moeten de methoden van besluitvorming ook veranderen. Sociale media hebben grote impact op meningsvorming. Pas je procedures erop aan.

Dat burgers meer worden aangesproken op eigen verantwoordelijkheid en zelfredzaamheid brengt toenemende onzekerheid bij hen met zich mee. Dat heeft gevolgen voor de relatie tussen burgers en overheid. Je moet dus steeds nieuwe vormen blijven zoeken om de noodzakelijke dialoog tussen burgers en overheid te organiseren. Zoals in een Stadslab dat zich voortdurend vernieuwt.’

Verstuur dit artikel naar Google+

Reageer op dit artikel
















Even geduld a.u.b.