of 60715 LinkedIn

‘Je moet altijd aansluiting maken’

Door bij een ramp met getroffenen in gesprek te gaan, kunnen burgemeesters de balans bewaren tussen het collectieve medeleven en de meer persoonlijke rouw van de familie. ‘De crux is om als burgemeester die twee dingen met elkaar te verbinden’, aldus Wouter Jong, adviseur crisisbeheersing van het Nederlands Genootschap van Burgemeesters in zijn proefschrift. 

Door bij een ramp met getroffenen in gesprek te gaan, kunnen burgemeesters de balans bewaren tussen het collectieve medeleven en de meer persoonlijke rouw van de familie. ‘De crux is om als burgemeester die twee dingen met elkaar te verbinden’, aldus Wouter Jong, adviseur crisisbeheersing van het Nederlands Genootschap van Burgemeesters in zijn proefschrift. 

Burgemeester dient bij crisis vanuit getroffenen te denken

Een grote brand in De Punt op 9 mei 2008, waarbij drie brandweermannen om het leven kwamen, bracht Jong op het spoor van zijn promotieonderzoek ‘Leiderschap bij crises’. ‘De terugblik daarop met een van de weduwen was een eyeopener voor mij. Er was destijds een herdenking, stille tocht, de vlaggen hingen halfstok, maar de familie vond het allemaal zo groot. Ze kregen het gevoel dat het dorp met hun rouw op de loop ging.’ Goedbedoeld, maar te veel.

De brandweerman was immers ook nog echtgenoot en zat bij de scouting. Jong noemt dat in zijn promotieonderzoek een bestuurskundige benadering, waarin je als burgemeester vrij instrumenteel kunt handelen. ‘Plat gezegd: er moet een herdenking komen, anders word ik niet herkozen. Maar de studie na de MH17-ramp en het gedrag van burgemeesters laat de meerwaarde zien van het langsgaan bij mensen thuis. Zoek contact, bied een luisterend oor of een schouder en soms emotionele of praktische steun. De hand uitreiken is goed voor de verwerking. Mijn onderzoek focust op de rol van de burgemeester naar het collectief, maar ook richting de direct getroffenen en hoe daarin balans te houden.’

Uit uw analyse van 94 crisissituaties sinds 1979 bleek dat er bij crises twee variabelen zijn die de boegbeeldrol van een burgemeester bepalen: de maatschappelijke en emotionele impact die een crisis heeft op de lokale samenleving en de verantwoordelijkheid die een burgemeester draagt voor (het ontstaan van) de crisis. Soms wordt de burgemeester ook een rol toegedicht als die geen wettelijke verantwoordelijkheid heeft, zoals bij woningontruimingen of stroomstoringen. Hoe moet een burgemeester daarmee omgaan?
‘Leidraad is: het gaat om de perceptie. Als mensen vinden dat je verantwoordelijk bent, moet je daar ook naar handelen: ‘Ga het maar regelen.’ Als de stroom wegvalt, moet je je best doen om die snel terug te krijgen. Ik kom erop uit dat je soms jouw wettelijke bevoegdheden moet inzetten. ‘ In Haren werd het de burgemeester tegen de relschoppers’ Als er een scenario is dat rellen dreigen, er komen voetbalhooligans naar je stad, heb je de bevoegdheid om die vriendschappelijke wedstrijd af te blazen. Dat zijn tegelijk de meest lastige dilemma’s. Je moet een keuze maken. Als je het afblaast, zijn jouw eigen inwoners ook over hun toeren en ben je niet meer de burgemeester van iedereen. Je moet dan extra moeite doen om jouw beslissing uit te leggen en mensen daarin mee te nemen.’

U onderscheidt verschillende burgemeestersrollen in verschillende omstandigheden: burgervader, buddy, belangenbehartiger en bruggenbouwer. Door rollen zo te verdelen is het eenvoudiger een rol te vinden die past bij de gegeven situatie. Hoe kun je dat als burgemeester meteen inschatten?
‘Je moet daar wel een scan van kunnen maken, maar soms is een gebeurtenis ook een ‘act of God’. Wat is de impact van een crisis? Soms gaat het om een geruchtmakende moord, dan weer om een stroomstoring. Het is een gevoel dat je moet hebben als burgemeester. Een kernkwaliteit van het ambt. Je moet ervoor waken dat er een grote herdenking komt in het publieke domein, terwijl niemand de getroffenen kent. Zoek vergelijkbare incidenten als benchmark. Jouw ambtenaren wonen vaak in de gemeente, zelfs in die getroffen wijk, dus die kunnen het ook inkleuren. Bij de MH17 ging het soms om een familie die vaak dorpsfeesten organiseert en soms om een stel dat net in Amstelveen was komen wonen vanuit Midden-Groningen. Dan moet je de herdenking eerder in Midden- Groningen organiseren.’

De bruggenbouwer, waarbij de burgemeester verantwoordelijk is, maar ook te maken heeft met oplopende emoties onder de bevolking, lijkt de meest complexe rol. Maar dat bleek niet uit de burgemeestersgame in uw onderzoek, waarin 135 burgemeesters zestien crisisgerelateerde dilemma’s in een fictieve gemeente kregen voorgelegd. Ook situaties die voor de burgemeester nauwelijks een politiek   risico vormen, kunnen ze als complex ervaren. Hebt u een voorbeeld?
‘Als je kijkt naar burgemeesters die sneuvelen, is dat niet na de MH17 of na een stroomstoring. Soms lopen emoties hoog op en is de burgemeester verantwoordelijk, zoals bij Project X in Haren of bij het monstertruckongeluk in Haaksbergen. Bij Project X was ik adviseur. Ik steek de hand dus ook in eigen boezem. We hadden meer moeten doen om aansluiting te krijgen bij de heersende emoties, meer moeten aanhaken bij het collectieve gevoel in Haren: het is niet alleen dat ik als burgemeester dat feestje niet wil, maar ik spreek hier namens 18.000 mensen. In Haren werd het de burgemeester tegen de relschoppers. Dat ging vorig jaar beter bij het Project X-feest in Katwijk, gemeente Cuijk. Bij de rellen in het Utrechtse Ondiep in 2007, waarbij een bewoner abusievelijk werd doodgeschoten door de politie, zocht burgemeester Annie Brouwer-Korf wel die aansluiting bij de inwoners. Bij wijze van spreken kun je dit ook toepassen op de aanstaande Oudejaarsnacht in Den Haag. Remkes is waarnemend burgemeester. Die hebben meer speelruimte en kunnen strenger zijn, maar het gaat hier ook om het snappen van de emoties.’

En ervaring blijkt bij die zestien voorgelegde dilemma’s ook niet per se een voordeel te zijn.
‘Nou, als je kijkt naar wat complex is of niet, dan zie je dat dilemma’s die burgemeesters complexer vinden door de hele beroepsgroep heen lopen. Ook ervaren burgemeesters kunnen dilemma’s op hun bord krijgen die heel complex zijn, al hebben ze dan wel meer referentiemateriaal en kunnen ze een betere inschatting maken. Aardig om te melden is dat burgemeesters soms iets helemaal niet complex zeiden te vinden, maar de helft dan de ene kant opging en de andere helft de andere kant. Niet alle burgemeesters maken dus dezelfde afweging.’

De crux in een crisis lijkt vaak te zitten in het kunnen uitleggen van je besluit. Hoezo?
‘Het goed kunnen uitleggen is ook de boel bij elkaar houden. In mediation geldt dat een besluit lastig kan zijn, maar het kan helpen om te vertellen hoe je ertoe bent gekomen. Als je een wedstrijd van ADO Den Haag moet afblazen, kunnen mensen het er nog steeds mee oneens zijn, maar je hebt al een hele slag geslagen als ze begrijpen dat het besluit ordentelijk tot stand is gekomen. Het is wel cruciaal: je moet altijd aansluiting maken. Anders negeer je dat. Als je, zoals de burgemeester van Haaksbergen destijds, zegt dat het strikt juridisch klopt en je de vergunning voor de monstertruck zo weer had afgegeven, mis je aansluiting bij de impact van het ongeluk. Zeg dat er iets verschrikkelijk is misgegaan en dat je je, bestuurlijk en juridisch verantwoordelijk of niet, verantwoordelijk voelt.’

Dat is ook de strategie als er een onderzoek loopt naar politieke verantwoordelijkheid. Kunnen Nederlandse burgemeesters daar iets van leren? Meestal constateren ze alleen dat er iets misging.
‘Getroffenen en het publiek snappen wel dat politieke verantwoordelijkheid van een burgemeester geen beletsel hoeft te zijn om contact met hem te hebben. De meeste burgemeesters gaan daarin mee. Met ‘voelen’ maak je de connectie.’

Wat verwachten getroffenen vooral van de overheid?
‘Richt je je als burgemeester alleen maar op de publieke kant, dan loop je het risico dat je de direct getroffenen in de kou zet. Dat zijn ook jouw inwoners. Ook voor burgemeesters is dat cruciaal. Na de MH17 zetten de burgemeester van Simpelveld en Dordrecht, toen Arno Brok, een stap naar voren. Ze vonden alle lokale initiatieven hartverwarmend, maar zeiden ook dat de getroffen mensen daar geen behoefte aan hadden. In Etten-Leur en Woerden hadden ze die behoefte wel. Om problemen te voorkomen, moet je die zaken in balans houden. Belangrijk is het om de brugfunctie te vervullen: je bent een van de weinige overheidsfunctionarissen die zowel in het publieke domein komen als thuis bij de direct getroffenen.’

De meeste knelpunten voor getroffenen zijn in een-op-een-situaties met de overheid. Kan de burgemeester hierin nog een rol spelen?
‘Soms spelen er bureaucratische problemen, soms proberen zij daar dan oplossingen voor te bieden. Een vader raakte zijn dochter kwijt bij de tsunami in Thailand en kreeg een boete, omdat hij zijn paspoort kwijt was. Dat komt dan extra hard aan. Soms is de wil er wel bij de overheid, maar ben je toch gebonden aan regels. De vraag is in hoeverre getroffenen zicht hebben op wat de burgemeester wel en niet kan. Er kan meer aandacht toe naar hoe we dan op een pragmatische manier met de regels omgaan.’

Om aan te sluiten op wensen en verwachtingen van direct getroffenen onderscheidt u ook vier rollen voor de burgemeester: regisseur, vangnet, woordvoerder en persoonlijk assistent. Die moet hij of zij weer afstemmen met de rollen die hij voor het collectief heeft. Hoe doe je dat?
‘Vraag simpelweg wat zij verwachten van de gemeente. De crux van de burgemeester is om dat met de rollen richting het collectief te verbinden. Je pakt bijvoorbeeld de rol als woordvoerder als de familie geen behoefte heeft aan grote herdenkingen.’

Er is geen blauwdruk voor het omgaan met crisissituaties, maar het vergt wel bepaalde vaardigheden. Welke?

‘Toon jouw empathische kant, wees niet te bang voor politieke verantwoordelijkheid en bied meerwaarde voor de getroffenen. In afstemming met hen kijk je hoe je de collectieve reactie proportioneel houdt. Laat de behoefte van de samenleving ook leidend zijn. Laat je dus wel zien, ook als je politiek verantwoordelijk bent. Op dat moment ligt jouw prioriteit bij de samenleving. De politieke verantwoordelijkheid komt later. Die periode moet je overbruggen tot er een rapport ligt. Dat is een lastige periode, want als je er wat over zegt, praat je voor je beurt en als je niks zegt, verschuil je je achter de gemeenteraad. Je zou dan nog wel een interne evaluatie kunnen doen.’

Verstuur dit artikel naar Google+

Reageer op dit artikel
















Even geduld a.u.b.