Richt je team niet in om de leidinggevende

Tijdens de afgelopen 21 maanden verplicht thuiswerken hadden veel teams het lastig en bleken ze niet zo sterk als ze dachten, merkten ondernemer/trainer Bregje Spijkerman en executive coach Marjolein Feringa. Toch willen en kunnen we niet terug, dus hoe verder? In hun boek Hybride teams bieden zij een nieuw perspectief op flexibel (samen)werken. ‘Vogel uit wat je bindt en wat je wilt bereiken.’

Waar bleek uit dat veel teams niet zo sterk bleken als ze dachten?
Spijkerman: ‘Iedereen kent het geluiden over eenzaamheid en de verbondenheid missen. Dat is terug te voeren naar dat er al weinig teaminteracties waren voor dit wereldwijde experiment thuiswerken. Als je twee lijntjes had, mis je die fysieke plek om het team te zien. Er zijn maar weinig sterke teams en die hebben veel interactie. De taak en rolverdeling is verdeeld en niet alles is ingericht rond de teamleider. Dat die teams niet zo sterk waren, werd tijdens het thuiswerken zichtbaarder. We zijn groepsdieren en nu een beetje verloren. Beoordelingen zijn individueel, maar cosmetisch hoor je wel tot een team. Toch heb je niet altijd veel met elkaar of je hebt de ander niet echt nodig, zoals op een operatiekamer of bij de brandweer. Op kantoor is alles meer individueel georganiseerd, eilandjes bij elkaar. Zoek dan naar de gemeenschappelijkheid: wat willen jullie dit jaar doen? Een gedeeld doel geeft energie en verbinding. Die sense of belonging, ergens aan bijdragen en ergens bij horen, is heel belangrijk. Dat was geordend rond de werkplek. Nu zul je initiatieven moeten ontplooien, en moet je creatiever zijn om die verbinding te vinden en de collectieve intelligentie te benutten.’

Thuiswerken is niet hetzelfde als hybride werken. Zeker niet als het verplicht is. Stel: de huidige beperkingen houden eens op, gaat dat hybride werken dan inderdaad lukken of gaat men toch weer massaal naar kantoor?
‘Los van het verplichte experiment thuiswerken had je voor corona al een tendens naar ‘het nieuwe werken’. Men dacht al na over meer resultaatgericht werken. Kantoren werden al niet meer ingericht als kantoortuinen, maar als inspiratieruimten met mooie koffieapparaten en brainstormruimten. Je mocht er meer ‘mens’ zijn. Met het mobiliteitsprobleem waren we al bezig: minder parkeerplekken aanbieden om het openbaar vervoer te stimuleren, iets doen aan het woon-werkverkeer. Een aantal organisaties, vooral overheden, wil CO2-reductie, een verantwoordelijke speler zijn, dus dan zul je het aantal reisbeweigingen terug moeten voeren. Organisaties op hoog niveau denken ook meer na over wat mensen nu nodig hebben: meer autonomie voor de professional. Grote organisaties kunnen daar nog een stap in zetten. Je ziet ook een kentering in het denken over grote, dure kantoorpanden: zijn die nog wel nodig? Digitalisering heeft mogelijkheden gebracht, maar processen automatiseren ook. Je hoeft niet altijd meer fysiek ergens te zijn. Hybride werken valt dus niet meer weg te denken.’

Men zal niet zo’n afkeer van het verplichte thuiswerken hebben gekregen dat men graag weer naar kantoor wil?
‘Sommige organisaties zullen denken: we gaan 100 procent terug. Maar hybride werken is anders dan thuiswerken. Aan productiviteit schortte het niet. Soms zeiden managers: ik weet niet wat ze doen. Maar dat moet een manager zelf managen. Zie je het wel als je op kantoor zit? Hybride is the best of both worlds. Dat is niet uit nood geboren. Wat als we vaste werktijden en -plekken loslaten? Wat past het beste? Als ondernemer kan ik mijn eigen tijd bepalen. Als ik maandag geen overleg heb, dan werk ik thuis aan een stuk. Een ander zegt: woensdag is een lastige dag, dan mantelzorg ik. Nu loop ik constant op mijn laatste benen, het geeft rust en ruimte als ik woensdag voor mijn moeder kan zorgen. Idealiter zorgt iedereen ervoor dat hij zijn of haar wensen en vereisten afstemt. Let wel: dit is geen simpel roosterprobleem. Het gaat niet over afspraken maken, over thuis en op kantoor werken. Hybride werken gaat om de taak. Onderscheid taken die deep work vereisen. Als je die dag geconcentreerd moet werken, dan moet je geen teammeetings en praatjes hebben. Vraag je ook af: waarom je niet voor vijf uur weg kan of waarom je er wel om 9 uur moet zitten. De leidinggevende moet hierin het voorbeeld geven. Een voorbeeld uit het boek is dat een leidinggevende hardlopen belangrijk vond. Ze begon daarom om 10.00 uur. Dat was gemakkelijker voor haar. “Ik straal dat uit.”’

Een hybride team staat of valt met het teamgevoel schrijven jullie. Hoe wakker je dat aan?
‘We constateren dat we gewend zijn om individueel te werken en dat we in teams werken niet goed hebben ontwikkeld. Teamskills worden wel steeds belangrijker. Samenwerking is de bottleneck of een project goed uit de verf komt. Eerder bedacht ik het Teamkompas, een simpele tool, waarmee je als team aan de hand van vier begrippen kunt meten waar je staat en bepaalt hoe je dat meet. Dat is een heel leuk proces, je kunt kleine successen met elkaar ervaren. De sense of belonging neemt toe. Als je een groep professionals bent, maar nog geen team, vogel dan eerst met elkaar uit wat jullie bindt en wat jullie willen bereiken met elkaar binnen een jaar. Daar ontstaat al vuur en energie. Wat daarvoor nodig is, is dan deel twee. Als je geen gemeenschappelijk doel hebt, dan is het team niet alleen los zand, maar dan is het ook ongezellig. Je moet helder hebben waarom je met elkaar bent.’

Hoe doe je dat dan?
De eerste stap is bewustwording. Hybride werken is een proces. Het is pionieren en voor ieder team weer anders. Je leert van andere teams en van wat je zelf meemaakt. Teamontwikkeling doe je niet in een week. Reflecteer bijvoorbeeld drie minuten na ieder overleg op het overleg. Wij-reflectie komt heel zelden voor. Kijk naar spreektijdverdeling in een vergadering: collectieve intelligentie kun je heel goed gebruiken. De vier begrippen om op te reflecteren zijn focus, route, drive en verbondenheid. Begin bij focus en route en gaandeweg kom je bij de meer mensgerichte drive en verbondenheid. Het teamklimaat kun je het beste als laatste bespreken. Belangrijk is zo snel mogelijk een succeservaring met het team te genereren. Vaak komt die verbondenheid dan wel mee.’

En wat is de specifieke rol van de teamleider?
‘Een teamleider moet zich realiseren dat het in een team gaat om interactie tussen individuen en dat deze werk delegeert aan individuen. De positie van een leidinggevende is vaak middenin het team. Je staat dan ongewild teaminteractie in de weg. Ze maken niks met elkaar mee, het gaat allemaal via jou. Doe dus een stap naar achteren en ga het team coachen. Hoe krijgt het team zoveel mogelijk lijntjes met elkaar? Bij als saai ervaren virtuele overleggen kun je zeggen: brainstorm dan eens met elkaar over hoe het overleg wat fijner en energieker kan worden. Dat is dan meteen al een succes, want het team is met een taak bezig en heeft meer ownership. Je kunt je er ook over uitspreken: het is verschrikkelijk. Maar het is hun overleg. Vaak wordt het overleg dan geschrapt of een persoon gaat eruit, omdat die er eigenlijk niets te zoeken heeft. Dit zijn kleine stappen om teams in verbinding te brengen. Bespreek ook de ongeschreven regels en besef dan dat je het ook heel anders kunt doen.’

Hoe maak je als organisatie de transitie naar een volledig hybride werkomgeving? 
‘Dat is moeilijk als je als team geen kader hebt om vanuit te werken. Het is gemakkelijker om in te vallen als er een visie of strategie is. Andere teams worstelen er dan ook mee. Dat is gemakkelijker dan zelf het wiel uitvinden. Bijna alle organisaties ontwikkelen al beleid hierover. Kijk naar resultaat in plaats van naar de aanwezigheid. En kijk naar de relatie tot de groep, naar de sense of belonging.’