Leidinggeven op afstand vraagt andere stijl

Leidinggeven op afstand is niet iets dat je bedenkt en de volgende dag meteen vlekkeloos uitvoert, zegt Gonny Vink, oprichter en trainer van Work21. Dat bureau helpt en adviseert onder andere overheidsorganisaties bij digitalisering en nieuwe vormen van samenwerken. ‘Het is een keuze, waarbij je elkaar moet vertrouwen, moet durven loslaten, en moet bedenken wie jij wilt zijn als leider’, schrijft ze in haar in boek ‘Leidinggeven op afstand’ (2019).

Nu het afstandswerken als gevolg van de coronacrisis opeens dwingend voorgeschreven is, heeft het haar verbaasd hoezeer en hoe snel mensen en organisaties zich aanpassen aan de nieuwe realiteit. ‘De technologie moet allereerst op orde zijn. Als leidinggevende zet je de randvoorwaarden neer en je geeft maximaal eigen regie’, aldus Vink. ‘Daar hoort bij dat je het aan de voorkant goed regelt en werkbare afspraken maakt. Dat zie ik nog niet overal. We zijn harder gaan werken, maar niet altijd slimmer.

Sturen op output
Leidinggevenden die gewend zijn aan management by walking around, die doorgaans strak sturen en dat nu online willen voortzetten, komen op de koffie, denkt Vink. ‘Ook micro-managen werkt niet. Vaak zie ik dat leidinggevenden als reactie regels gaan stellen voor alle medewerkers. Je kunt in deze tijd niet anders dan sturen op output. Als één of twee mensen niet uit de voeten kunnen met de huidige werkwijze, moet je dat met hén bespreken. Het gros van de mensen doet het gewoon goed.’

Kwetsbaar
Leidinggevenden die zich kwetsbaar opstellen, komen volgens haar het verst, aldus de consultant. ‘Sommige managers willen alles oplossen. Daarmee bevorder je dat medewerkers op je gaan zitten wachten. Zeg rustig je dat ook voor jou de situatie nieuw is en zoek met elkaar naar de goede manier, dan bevorder je een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Zo groeit en ontwikkelt het team zich en het zorgt voor verbondenheid.’

Micro-managen
Dat beaamt Maaike Veenema, manager van het team Economie, Cultuur, Wonen en Duurzaamheid van de gemeente Leiden, met ongeveer veertig beleidsadviseurs. Het verstrekken van de benodigde soft- en hardware aan belanghebbenden was volgens haar binnen de organisatie relatief snel geregeld. De overige onderdelen zijn ‘een proces van doorlopend leren met elkaar’, zegt ze. Zeker ook voor leidinggevenden. Want hoe manage je op afstand en verval je niet in de valkuil te gaan micro-managen? Vertrouw je erop dat iedereen met de juiste zaken bezig is, of ga je controleren? En hoe voorkom je dat collega’s ondanks alle zorg verpieteren? Van de ene op de andere dag moesten die vragen in de praktijk beantwoord worden.

Gezamenlijke koers
‘Omzien naar elkaar, zorgen dat we met elkaar aan de ingezette ontwikkeling werken en ondanks fysieke afstand een gezamenlijke koers behouden’, beschrijft Veenema haar eigen visie. Sturen op aanwezigheid is onmogelijk en is geenszins haar stijl, zegt ze. ‘Ik wil ruimte en vertrouwen geven. Collega’s mogen shinen op onderdelen van het werk waar ze plezier aan beleven. Meer dan ooit komt het er op aan dat mensen zich onderdeel blijven voelen van een groter geheel. Dat stimuleer ik vanuit mijn positie zoveel mogelijk. Waarbij het van cruciaal belang is dat we informatie over de inhoudelijke koers en organisatieontwikkeling zoveel mogelijk delen en met elkaar bespreken.’

Lees het volledige artikel in Binnenlands Bestuur nr. 6 van deze week (inlog)