of 62812 LinkedIn

Leidinggeven aan vrijheid en verantwoordelijkheid

We moeten af van het traditionele veranderdenken, want in ‘de verandering’ zit de energie niet. Medewerkers, ambtenaren zijn met hun werk bezig. ‘Als je enthousiasme wil creëren, moet je ín het werk gaan staan en kijken wat medewerkers nodig hebben’, aldus ‘organisatieverwonderaar’ Jirtsin Beenhakker, adviseur organisatie & HR bij Expertisecentrum Plato.

We moeten af van het traditionele veranderdenken, want in ‘de verandering’ zit de energie niet. Medewerkers, ambtenaren zijn met hun werk bezig. ‘Als je enthousiasme wil creëren, dan moet je ín het werk gaan staan en kijken wat medewerkers nodig hebben’, aldus ‘organisatieverwonderaar’ Jirtsin Beenhakker, adviseur organisatie & HR bij Expertisecentrum Plato, in zijn boek De Supportorganisatie, leidinggeven aan vrijheid en verantwoordelijkheid in een wendbare organisatie.

Wat is een organisatieverwonderaar?

‘De afgelopen jaren zat ik regelmatig in visiesessies en trainingen over waar de organisatie naartoe gaat, de stip aan de horizon, vergezichten. Vaak levert dat lauwe reacties op. Bij visionairen zit dan veel energie, maar die wordt niet gedeeld door de werkvloer. De conclusie is dan meestal: mensen willen niet mee, ze willen niet veranderen, er is een gebrek aan eigenaarschap. Als verwonderaar kijk ik eerst naar het gedrag dat mensen laten zien en hoe we daarmee kunnen omgaan, hoe zitten zij in het stramien. Ik leef me in de situatie in. Waarom doet het team het zo? Welke boodschap kunnen we uit het gedrag van mensen aflezen? Ik zie die zelforganisatie en die ‘verantwoordelijk laag leggen’ in de praktijk dan niet meteen terug.’

Waar verwonderde je je zo over dat dit boek eruit voortkwam?
‘We zijn heel erg geneigd vanuit het traditionele veranderdenken te denken: we gaan van A naar B. De verandering. Terwijl: daar zit de energie niet. Het zijn vaak abstracte termen. En dat geldt voor iedereen. ‘Verandering is de enige zekerheid die we hebben’, hoor je dan. Maar bij teams zelf tref ik niet aan dat ze bezig zijn met die verandering. Ze zijn met hun werk bezig. Een essentieel inzicht is: als je enthousiasme wilt creëren, dan moet je ‘in’ het werk gaan staan en kijken wat ze nodig hebben. Dat leidt tot interventies en ondersteuning. Maak het realistischer: als je verantwoordelijkheden lager wilt leggen en dat ze die toepassen, vraag dan: wat heb je nodig? Er zit namelijk veel diversiteit en tempoverschil tussen mensen en teams. Je moet dat gericht ondersteunen als je vooruit wilt komen. Ga uit van de energie. Ik heb in het boek uitgewerkt hoe je met dat werk moet beginnen en daar support aan kunt bieden.’


Medewerkers doen niet vanzelf de juiste dingen, schrijf je. Waar maak je dat uit op?
‘De snelle insteek is: mensen de ruimte geven. En als ze voldoende ruimte hebben, dan doen ze als vanzelf de juiste dingen. Maar dat kom ik niet tegen in de praktijk. Mensen hebben duidelijkheid nodig en een doel om samen te kunnen werken. Anders gaan ze doen wat ze goed lijkt en dat is iets anders dan de goede dingen doen voor de organisatie. Gemeenten zijn ook diverse organisaties met verschillende opvattingen over wat goed is, maar dat geeft niet per se samenhangend een goed resultaat voor de organisatie. Geef dus ruimte, laat los, maar de mate waarin hangt af van waar het team staat. Bied eerst iets wat het houvast biedt, anders wordt het ongestructureerd. Goede support is dus nodig.’

Wat is ‘de Supportorganisatie’ en ben je die al tegengekomen?
‘Support betekent dat je gaat helpen als iets uit evenwicht dreigt te geraken. Als organisatie moet je dus constant ophalen waar medewerkers tegenaan lopen en wat er nodig is om daarbij te helpen. Dat kunnen grote én kleine support-acties zijn. Afhankelijk van de situatie bied je vanuit de organisatie support door te steunen of te sturen. Ik heb klanten die allemaal met onderdelen hiervan bezig zijn, maar ik heb het concept ‘support’ zeker nog niet helemaal uitgerold gezien. Wel heb ik mooie voorbeelden gezien van aansluiten bij behoeften van een team. Is onze organisatie wel ingericht op verantwoordelijkheid pakken? Kunnen we daarmee omgaan? Zijn ze klaar om met budgetten om te gaan?’


Is een gemeente een geschikte organisatie om die ‘support’ toe te passen?
‘Een overheidsorganisatie en zeker een gemeente is een complexe organisatie met veel belangen, klanten en doelen. Die organisatie is bij uitstek geschikt voor de supportaanpak, want er is zoveel diversiteit en er zijn zoveel verschillende mensen nodig. Ik zie die supportaanpak concreet in de praktijk nog te weinig. Wel vaak papieren exercities, heipraatjes. Je kunt daarop hameren, maar je kunt de verandering dus ook uit het werk ophalen.’

Jullie hebben ‘ondersteuningsmateriaal’ ontwikkeld dat teams en leidinggevenden écht verder hielp in hun proces naar meer zelfstandigheid en wendbaarheid. Wat voor materiaal?
‘‘Het teamfasenmodel: het inzichtelijk maken van de bovenstroom van teams op basis van de IJsberg van McClelland. Hoe zijn de teams georganiseerd? Wat zijn hun plannen, doelen, rollen, talenten? En de onderstroom: waar staan ze qua samenwerking, vertrouwen, verbinding? In welke fase zitten zij en hoe zijn ze te ondersteunen? Maar ook de Piramide van Lencioni: als er geen onderling vertrouwen is, moet je daar eerst bij stilstaan. Anders ontstaat er geen goede samenwerking. Ze krijgen pas energie als ze het gevoel hebben dat ze überhaupt een team zijn. Dat is weer een onderstroom. In de bovenstroom helpen we teams met tools een eigen besluitvormingsproces in te richten of zelf kaders te vormen. Je moet steeds kijken aan welke kant je wilt beginnen om een team verder te helpen.’


Mensen stappen vaak in dezelfde valkuilen. Wat zijn die valkuilen?
‘Als je aan de slag wilt met zelforganisatie of meer verantwoordelijkheid aan professionals wilt geven is een valkuil dat je niet van tevoren scherp hebt wat een team is. Er is een organisatiestructuur met allerlei teams en die wil je zelforganiserend maken, terwijl het team voortkomt uit de formatie: een team handhaving, de frontoffice. Dat team is niet per se geneigd samen te werken. Zij moeten wel met elkaar verbonden zijn. Met wie voel je je een goed team en met wie heb je die uitdaging? De valkuil is dus dat je dat vanuit die organisatiestructuur doet.
Een andere valkuil is het digitale werken. Iedereen moet nu thuiswerken. Het doel is nu veiligheid: blijf gezond. Maar als we uit de coronatijd zijn, moeten we weer scherp krijgen wat dan het doel is van het team. Dat is niet opnieuw gezond blijven. We gaan nu de kant op van thuiswerkvergoedingen en de afwisseling van thuis- en kantoorwerk. Dat zijn oude oplossingen op basis van de aanname dat het straks helpt, maar dat weten we helemaal niet. Als iedereen straks weer naar kantoor gaat, kun je niet zeggen: gedraag je weer zoals voor corona. Er zijn nieuwe werkwijzen ontstaan en die moet je koppelen aan wat de klant wil. Je moet duidelijk maken wat je wilt presteren voor de klant. Nu zit men erg op de vorm en niet op het doel. Bekijk dat vanuit het werk, haal die ideeën op bij de teams en ondersteun die.’

Wat is de ‘supportvlieger’?
‘Een visualisatie van de piramidale naar de supportorganisatie. Je kunt de organisatie-inrichting niet zomaar veranderen. Je moet eerst naar supportlijnen kijken om effectief te zijn: waar is de meeste steun nodig? Dat gaat om persoonlijk leiderschap, werken in teams, bedrijfsvoering. Bij persoonlijk leiderschap zeg je: vanaf nu leg ik de verantwoordelijkheden lager, dus doe het maar zelf. Dat brengt een bepaalde dynamiek met zich mee. Als jij voorzitter van de weekstart wordt, kan dat voor het team fijn zijn, maar wellicht ongemakkelijk voor jou, omdat je niet weet hoe dat moet. Stel dus eerst rollen vast en zorg dat die mensen geëquipeerd zijn: bied hen training en support aan. Mensen kunnen dodelijk ongelukkig zijn in de rol van planner of budgetbewaker in een zelforganiserend team, omdat ze niet competent zijn, dus gebruik dan de supportlijn persoonlijk leiderschap. Teamleiders worden vaak gekoppeld aan een team. Kijk dan eerst naar het team zelf en naar welk leiderschap zij nodig hebben. Dat kan ook heel wisselend zijn. De leidinggevende moet situationeel leiderschap geven, het team moet die behoefte hebben en de leider moet zich competent voelen.’

‘Daarnaast moeten we de teugels aantrekken wat het besturen van de organisatie betreft’, schreef je. Waarom is dat nodig?
‘Als je verantwoordelijkheden lager legt naar 15 teams die allemaal zelf organiseren dan kom ik de veronderstelling tegen dat die 15 teams ervoor moeten zorgen dat organisatie wendbaar is. Maar teams maken hun werk wendbaarder. Die 15 teams samen maken nog geen wendbare organisatie. Het team Vergunningverlening richt zich op vergunningverlening, niet op teamoverstijgende zaken. Dat moet je apart organiseren. Als mensen na het coronavaccin als een gek gaan ondernemen en evenementen gaan organiseren, dan kijken die vakgerichte teams daar niet automatisch naar. Maak dus doelen, opgaven en flexibele teams. Je moet energie, enthousiasme en expertise laten ontstaan. Met de teugels aantrekken bedoel ik: haal meer energie en expertise uit heldere doelen op strategisch niveau. Je moet dat aanjagen, er duidelijk op sturen. Support is dus steunen én sturen.'

Een leidinggevende moet niet met zijn machtszwaard zwaaien, zei je in 2015 in Binnenlands Bestuur. Hoe is dat dan met elkaar te rijmen?
‘In een supportorganisatie gaat het om verantwoordelijkheid nemen, niet om macht uitoefenen. Soms kan het nodig zijn ergens stevig op te sturen vanuit leiderschap, maar dat moet wel een ondersteunend doel hebben voor de organisatie.  Maak daarom onderscheid tussen het vakgebied van mensen en het wendbaar organiseren. Stel ook specifieke doelen, prioriteiten en thema’s op en bouw daaromheen flexibele teams. Je kunt prima toe met mensen die leidinggeven aan vakteams en bied daarnaast ook strategisch leiderschap aan flexibele teams.’

Je verwijst ook naar deze corona-tijd. ‘Je kunt mensen prima vragen zelf te kijken hoe zij binnen de gestelde kaders hun gedrag aan kunnen passen, maar je kunt het totale vraagstuk van veiligheid niet aan het volk overlaten op basis van ‘eigen verantwoordelijkheid’. In organisaties is dit niet anders.’ Ontwaar ik hier enige kritiek op het coronabeleid?
‘Niet zozeer op het coronabeleid zelf. Ik zou het wel mooi vinden als het bewustzijn bij Rutte ontstaat om de prioriteiten anders te leggen dan het constant wijzen op eigen verantwoordelijkheid. Dat laatste is zijn politieke overtuiging, het liberale denken: je moet volwassen en verantwoordelijk genoeg zijn. Maar dat is nu niet de hoogste prioriteit. Dat is de veiligheid rond het virus. Je verwacht ineens van mensen dat ze op het niveau van veiligheid de goede dingen doen. Zo werkt het dus niet. Je moet de goede prioriteiten stellen. Steunen dus waar het goed gaat en sturen waar het nodig is. Straks is er een vaccin en dan ligt de nadruk niet op de zorg, maar op het herstellen van de economie. Dat kun je ook niet alleen maar vertrouwen op eigen verantwoordelijkheid. Ook daarin moet je doelen stellen en mensen ondersteunen. Opnieuw support bieden dus.'

Verstuur dit artikel naar Google+

GERELATEERDE ARTIKELEN

Reageer op dit artikel
















Even geduld a.u.b.