of 65101 LinkedIn

Herstel organisatie begint bij medewerker

Veel organisaties krijgen te maken met een crisis van binnenuit. Topdown ingrijpen is vaak de eerste impuls, want ‘daadkrachtig’. Fout, aldus organisatieadviseur Theo van Iperen die organisatieherstel onderzocht bij multinationals en het ministerie van Justitie en Veiligheid. ‘Alleen wanneer na een crisis ook de onderlinge relaties, het zelfvertrouwen en de trots op de organisatie worden hersteld, kan een organisatie weer terugkomen aan de top.’

Veel organisaties krijgen te maken met een crisis van binnenuit. Topdown ingrijpen is vaak de eerste impuls, want ‘daadkrachtig’. Fout, aldus organisatieadviseur Theo van Iperen die organisatieherstel onderzocht bij multinationals en het ministerie van Justitie en Veiligheid. ‘Alleen wanneer na een crisis ook de onderlinge relaties, het zelfvertrouwen en de trots op de organisatie worden hersteld, kan een organisatie weer terugkomen aan de top.’

In uw aanpak, beschreven in uw boek ‘Terug aan de top’, staan de menselijke emoties en behoeften centraal. Waarom zijn die zo belangrijk?

‘Vaak is een crisis jarenlang opgebouwd, onder de oppervlakte. Interne spanningen komen er dan plotseling uit, zoals met de Teeven-deal bij het ministerie, of met de toeslagenaffaire bij de Belastingdienst. Ik zag het ook bij ABN AMRO bij de nationalisatie. De standaardreactie is dan: de problemen aan de oppervlakte aanpakken en een adviesbureau erbij betrekken om structuren aan te passen en de organisatiebesturing te veranderen. Symptomen worden dan misschien wel aangepakt, maar oorzaken, zoals miscommunicatie, onveiligheid, mensen die hun ideeën niet kwijt kunnen of verbinding met de buitenwereld kwijt zijn, worden niet opgepakt. Medewerkers krijgen het idee: doen wij er nog wel toe? Er wordt over ons, niet met ons gesproken. Het gevoel van onmacht wordt versterkt, terwijl de echte kennis binnen de organisatie zit. Maak die medewerkers daarom eigenaar en nodig ze uit om orde op zaken stellen. Je vertrouwt op hun expertise. Dat geeft zelfvertrouwen en verlaagt het stressniveau in de organisatie. Mensen raken weer in gesprek, gaan collega’s opzoeken: waar wringt schoen? Dat helpt bij het verwerken van het trauma en versterken van samenhang. Je werkt dan zowel aan operationeel herstel als aan de onderliggende emoties, die onderstroom moet je voelen.’


Waarom worden die menselijke emoties en behoeften dan vaak genegeerd?

‘Dat heeft verschillende oorzaken: als een organisatie in problemen zit, dan is er vaak grote druk om snelle oplossingen te bieden, daadkracht te tonen. De kortste weg van a naar b lijkt dan: alwetend leiderschap, krachtig ingrijpen, expertise van buiten, zo gaan we dat doen! Dat is vaak ook een roep vanuit de samenleving, de toezichthouders, de Kamer of de gemeenteraad. En eveneens vanuit de medewerkers zelf. Die zoeken ook houvast. Maar als je dan een paar jaar verder bent, dan zie je dat die daadkracht juist niet tot snelle oplossingen heeft geleid: er is meer weerstand, het gesprek wordt niet aangegaan: wat moeten we nou anders doen? Het zijn gemakkelijke oplossingen op de korte termijn gericht. De onderstroom is niet hersteld en wordt verwaarloosd. Kijk naar de toeslagenaffaire: heel lang blijft de emotie binnen het systeem onaangeraakt. De organisatie wordt in drieën gesplitst, maar dat zijn schijnoplossingen. Naar buiten lijkt het daadkrachtig optreden, maar het draagt niet bij aan de oplossing. Wees eerlijk wat er aan de hand is en maak mensen eigenaar.’

Het boek presenteert een uniek model voor herstel, het vliegwiel voor herstel, dat alle domeinen behandelt die relevant zijn bij het systematisch veranderen van organisaties: de communicatie, de agenda, de actoren, de aanpak, het toekomstperspectief en het leiderschap. We lopen die langs aan de hand van het voorbeeld van het organisatieherstel van het ministerie van Justitie en Veiligheid. Dat was na het aftreden van de beide bewindspersonen en de secretaris-generaal vanwege de ‘Teeven-deal’.


Communicatie
‘Die is goed gegaan door de nieuwe secretaris-generaal Siebe Riedstra die aantrad in de zomer van 2015. Hij maakte meteen verbinding met de organisatie. Hij ging op het podium staan en het hele land door om zichzelf te laten zien, persoonlijke verhalen te vertellen en medewerkers te laten reflecteren over de toekomst. Hoe kan de organisatie weer gezond worden? Daarmee heeft hij veel denken in beweging gezet en zich als mens laten zien. Dat geeft veiligheid: als de chef zich kwetsbaar opstelt, kan ik dat ook. Wat achterbleef is het opbouwen van urgentie. Het creëren van inspirerend onbehagen, noem ik dat. Maak duidelijk dat waar we nu staan niet is wat de samenleving verwacht. Problematisch hierbij was dat de minister even daarvoor zei dat er geen organisatorische problemen waren. Dat is een ongeloofwaardige boodschap, maar die houdt het systeem toch in stand: men gaat achteroverleunen. Riedstra had het bewust niet over het verleden, maar keek naar de toekomst. Op zich is dat goed, maar je moet ook urgentieopbouw aandacht geven. Toch blijkt het lastig moeilijke boodschappen te vertellen.  Men praat liever met meel in de mond. Dat is wel een valkuil, want gevoel van urgentie is nodig om mensen in beweging te brengen.’

Agenda
‘Ga het niet hebben over cultuur, strategie of competenties. Heb het over de basis: de operationele processen, de resultaten die je moet behalen en hoe die beter te realiseren. Daarmee doe je een appèl op medewerkers zelf in hun dagelijkse werkzaamheden en dat versterkt het gevoel van: hier gaat het om. Leiders denken in strategie en structuren, maar zij moeten daar vanaf stappen. Echte kennis zit onderin de organisatie. Riedstra heeft wel de operationele processen centraal gesteld en meer verbindingen binnen en buiten ministerie gelegd. Dat helpt de grip op de materie te versterken en is goed voor verbetering en vernieuwing. Maar het bleef wel wat vaag. Output-criteria waren er niet. Dat zie je duidelijk in de reacties van mensen: bijvoorbeeld de OR vond dat het veranderprogramma te abstract bleef. Doelen hadden meer moeten geconcretiseerd moeten worden, meer op het niveau van afdelingshoofden en die vervolgens veranderopdrachten geven. Nu was het te vrijblijvend.’

Actoren
‘Stel je eigen mensen voorop en schakel geen externe adviseurs in die de problemen “even gaan oplossen”. Daar hebben ze niet de expertise voor. De bedrijvendokters zitten binnenin de organisatie. De ontwikkeling van het veranderprogramma “JenV Verandert” gebeurde centraal met een handvol mensen tussen november 2015 en maart 2016. Dat was een te kleine groep. Laat groepen mensen uit verschillende afdelingen bedenken wat je moet doen op de terreinen waarop je moet veranderen. Onder het mom van tijdsdruk is dat niet gebeurd, het plan moest in maart naar de Kamer, maar medewerkers kunnen dat prima in een paar maanden doen. Tempo is een argument om het externen of een klein groepje te laten doen, maar het gevolg daarvan is vaak weerstand en veel tijd aan reparatie achteraf. Dat is een les die kan worden getrokken.’

Aanpak
‘Het ombouwen van een organisatie in verval naar een succesvolle organisatie vergt zelforganisatie en sturing. Eigenaarschap moet je laag in de organisatie leggen, maar om het tot wasdom te laten komen is sturing nodig: doelstellingen en verantwoordelijkheden. Wanneer worden de resultaten verwacht? Wat zijn de gevolgen als die er niet zijn? De zelforganisatie bij JenV was goed: zwaan-kleef-aan, maar wel vrijwillig. Het was aan de medewerkers zelf, er was geen afdelingshoofd dat moest rapporteren op voortgang. Dat soort sturing heb je wel nodig om succesvol te zijn. Bij ABN AMRO was te veel sturing en te weinig zelforganisatie, bij JenV was het andersom. Die twee moeten in balans zijn om succesvolle resultaten te behalen.’

Toekomstperspectief
‘Bij inspirerend onbehagen creëren hoort ook een toekomstbeeld: dit zijn de kansen die we gaan benutten, dit gaat de wereld van ons merken. Dat maakt het mogelijk voor mensen om offers te brengen, want dat vraag je van hen: het loslaten van oude patronen. Dat doet pijn. Een lonkend perspectief brengt dan balans. Dat kun je vinden in dingen als meer waardering uit de samenleving, snellere besluitvorming, beter contact met collega’s. Hieraan is wel gewerkt met het reflecteren op het nieuwe ministerie. Uiteindelijk is men daarbij uitgekomen op big data. Dat kan best een cruciale hefboom zijn, maar appelleerde niet voldoende aan het zelfbeeld van de organisatie om wervend te zijn. Bij ABN was een voor de hand liggend perspectief de beursgang. Dat is echter nooit zo gebruikt, terwijl de tranen op de wangen stonden van medewerkers toen het gebeurde. Je moet dat perspectief zoeken dat appelleert aan het erfgoed van de organisatie, aan de intrinsieke motivatie van medewerkers. Ze moeten beseffen: we zitten niet in een zinkend schip, maar bouwen van oud naar nieuw.’

Leiderschap
‘Een ombouw leiden vraagt om holistische leiders. Ervaren leiders die niet meer bezig zijn met de eigen carrière en afscheid hebben genomen van machogedrag. Ze accepteren dat anderen het beter weten dan zij. Gerrit Zalm zei binnen ABN AMRO vaak: vraag het niet aan mij, want des te hoger, des te dommer. Dat is de mentaliteit die je moet hebben. Veel leiders denken: hoe hoger, hoe slimmer, maar leiderschap is faciliterend om de basis van de organisatie te laten excelleren. Het gebeurt niet in de bestuurskamer, maar op de werkvloer. Dat vraagt om onderzoekend leiderschap. Geef ruimte aan emoties en opgelopen trauma’s en heb oog voor stress en spanning, maar wees radicaal op de resultaten die je verwacht. De combinatie van taakgericht en mensgericht. Riedstra zat vooral op het laatste. Dat realiseerde hij zich dat ook en hij heeft geprobeerd om het MT daarop samen te stellen, maar het ontbrak aan doelstellingen, deliverables, timetables, rapportages. Daarmee houd je grip op het veranderproces. Met een nieuw leidinggevend kader wilde hij veiligheid creëren, maar er was ook nog steeds oud leiderschap. In medewerkertevredenheidsonderzoek zag je dat na twee jaar terug: men durfde nog niet te zeggen wat men vindt. Er was nog niet echt vertrouwen en ook angst voor terugval. Als je mensen niet actief betrekt, blijven ze passief en durven ze zich niet uit te spreken.’

Uiteindelijk is angst de oorzaak dat er vaak niet wordt gekozen voor het duurzame herstel waarbij alle medewerkers worden betrokken, schrijft u. Hoe krijg je dat eruit?
‘Een crisis van binnenuit top-down oplossen is onzekerheidsreductie, angst om het roer uit handen te geven, om tijd te verliezen. Zo zijn mensen ook opgeleid: ik ben de baas en als de mensen moeten veranderen, vinden ze dat eng en dan komt er weerstand. Je noemt dat zelf geen angst, eerder ambitie of daadkracht, maar als je in jezelf kijkt, dan gaat het om niet durven delen. Je komt dan toch uit op angst. Een mooier concept vind ik respect. Gezonde organisaties zijn gebouwd op respect. Dan ben je eerlijk over wat er aan de hand is en doe je een appèl op mensen die het echt weten. Je laat dan perspectief zien. Kijk dus liever naar respect, dat is de basis voor alles. In tijden van spanning wordt die vaak overruled door angst. Dan is ervarenheid van een leider belangrijk. Die moet dat aanvoelen. Herken die projectie, zodat je er bovenuit kunt stijgen. Kies niet voor de easy way out, maar snap dat angst in de hele organisatie zit: verwerk die angst en bouw een gezonde organisatie op. En leg die opdracht diep in de organisatie.’

Siebe Riedstra ging een jaar voor het eind van het programma weg. Waarom?
‘Dat weet ik eigenlijk niet goed. Ik interviewde hem voor die tijd. Wat ik wel kan zeggen is dat er hij veel heeft bijgedragen aan een betere sfeer en aan betere samenwerking binnen en buiten de organisatie. Maar het veranderproces leek in 2019, toen ik daar interviews hield, wel een beetje stuck in the middle. En ik ken de huidige situatie en het leiderschap niet, maar een terugval kan altijd. Als het nieuwe leiderschap voor top-down kiest, dan is die kans op terugval groot. Ik hoop dat ze bij de Algemene Bestuursdienst beseffen dat ze mensen niet steeds van de ene naar de andere plek laten gaan zonder te investeren in een gemeenschappelijke leiderschapsfilosofie. Kijk naar welke leiderschapsstijl erbij hoort en zorg voor continuïteit van dat leiderschap. Niet in de poppetjes, maar in de filosofie. Zorg voor een gedeeld concept.’

‘Terug aan de top’ van Theo van Iperen is verschenen bij Mediawerf Uitgevers, € 27,50

Verstuur dit artikel naar Google+

GERELATEERDE ARTIKELEN

Reageer op dit artikel
















Even geduld a.u.b.

Vacatures

Van onze partners

Whitepapers