Bevlogenheid ambtenaar gedijt bij openheid

Bureaucratie in het openbaar bestuur heeft gevolgen voor de werkbeleving. De betrokkenheid en de bevlogenheid van medewerkers gedijen namelijk in een cultuur waarin openheid centraal staat. Hoe kunnen organisaties de betrokkenheid en bevlogenheid positief beïnvloeden? Die vraag werd gesteld in een van de recente WERKwebinars die in de plaats komen van het geannuleerde WERKcongres.

'Cultuur' neemt 'structuur' over
Uit eerder onderzoek bleek al dat organisatiecultuur meer bijdraagt aan de bevlogenheid van de medewerkers dan organisatiestructuur, vertelt Alex Straathof, lector Management van Cultuurverandering aan de Hogeschool van Amsterdam. Samen met Bram Steijn, hoogleraar bestuurskunde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam spraken zij tijdens het webinar over hun aanbevelingen en conclusies op basis van het WERKonderzoek. De structuur, ook wel de ‘harkjes’ genoemd, geven de plattegrond van verhoudingen binnen en tussen organisaties weer. ‘Maar in de praktijk wordt die structuur verlaten. Cultuur neemt het over. Beleid neemt bijvoorbeeld een deel van de uitvoering voor zijn rekening of beslissingen kunnen lager gaan liggen dan het management. Als er acute problemen zijn binnen een organisatie, dan wordt die structuur ook eerder losgelaten.’

Meer betrokken bij werk dan bij organisatie
Uit het WERKonderzoek blijkt onder meer dat medewerkers van de overheid gemiddeld meer betrokken en bevlogen zijn dan medewerkers in private organisaties. Steijn noemt dat opvallend, want in het buitenland is dat wel eens anders. ‘Bevlogenheid is groter dan betrokkenheid. Bevlogenheid is een soort supermotivatie. Je bent vol energie.’ In de jaren ’50 en ’60 hadden mensen al meer met hun baan dan met de organisatie, vertelt hij. ‘Logisch, je bent direct betrokken bij werk, de organisatie staat verder van je af, is meer abstract. Betrokkenheid bij de organisatie wordt diffuser als het verder van je af staat.’

'Middel moet geen doel worden'
Verder blijkt dat minder bureaucratie leidt tot meer betrokkenheid en bevlogenheid, maar dat betekent niet dat bureaucratie een slecht begrip is, vindt Steijn. Bureaucratie is juist uitgevonden om zaken gelijkwaardiger en overheidsorganisaties rechtvaardiger te maken. In het onderzoek wordt met bureaucratie bedoeld: het middel wordt belangrijker dan het doel. ‘Als het doel duidelijk is en de regels worden daarvoor ingezet dan heeft dat een positief effect. Maar als het middel het doel wordt, dan verlies je als medewerker waarvoor je op aarde bent. Doe ik het nou om zorg te verlenen of protocollen te volgen’ Hij wijst erop dat tijdens corona zorgmedewerkers het juist fijn vonden even niet die protocollen te hoeven volgen. Maar waar ligt de grens? ‘Dat heeft met de organisatiecultuur te maken. Je moet jezelf de vraag stellen: dienen de regels nog het doel waar we als organisatie voor staan? Als je erover twijfelt, dan moet je nadenken of je iets moet veranderen.’

Burgerlijke ongehoorzaamheid
Straathof constateert ook burgerlijke ongehoorzaamheid bij ambtenaren, omdat ze het doel willen dienen. ‘Gemeenten willen niet meedoen aan boetesystemen, omdat ze de armoede vergroten en mensen in schuldsituaties brengen. Dat doet de overheid dan. Er wordt gezocht naar manieren om dat te voorkomen. Dat kan een individuele ambtenaar niet doen, dus of dat gebeurt heeft te maken met groepsgedrag en culturen. Als de huidige regels worden gevolgd, werkt het niet, concludeert men.’ Als voorbeeld geeft hij dat als je in Amsterdam een snackbar wilt starten, er als ondernemer tegen zoveel tegenstrijdige regels aanloopt dat het niet werkt. ‘Je hebt ambtenaren nodig om je door dat systeem heen te helpen, om eigenlijk iets te doen waar iedereen behoefte aan heeft: meer ondernemerszin.’ Hoe ga je dus om met regels en conflicterende regels? ‘Daar zul je als organisatie oplossingen voor moeten vinden. Dat zijn culturele aangelegenheden. Men vindt met elkaar dat op een bepaalde manier moet worden omgegaan met het regelsysteem. Daar zit denk ik de oplossing.’

Rol leidinggevende belangrijk
Steijn vult aan dat je natuurlijk niet iedere ambtenaar zijn gang kunt laten gaan. ‘Er moet een balans zijn tussen de mogelijkheid om door regels heen te breken en willekeur en fraude voorkomen. Daar speelt leiderschap ook een belangrijke rol. Als leidinggevende moet je grenzen kunnen stellen en dat gaat ongetwijfeld wel eens mis. Soms proberen mensen eens iets en kunnen dan ongenadig worden afgestraft. In een goede, gezonde organisatiecultuur moet je ook fouten kunnen maken. Dat hoort erbij.’ Leidinggevende spelen een hele belangrijke rol voor het vormgeven van de organisatiecultuur: faciliterend, samenwerking bevorderend, een voorbeeldrol. ‘De leidinggevende kan inspireren, maar kan ook demotiveren en platslaan en mensen weg laten gaan. De leidinggevende speelt een hele belangrijke rol in misschien wel het definiëren van de cultuur. Een sfeerbepalende rol. Dat is ook de reden dat je in onderzoek naar leiderschap merkt dat leiderschap altijd een effect heeft.’

Versterk samenwerking
In grote organisaties kan het voor medewerkers moeilijk zijn om duidelijk te krijgen wat nou zijn of haar bijdrage is aan een gerealiseerde vooruitgang, zegt Straathof. ‘Je bent dan afhankelijk van de helderheid van de context waarin je je werk doet: wat ik doe draagt echt bij. Het is van belang dat die visie concreet is uitgewerkt in een organisatie: wie doet wat, hoe lang en wat is het doel? De missie moet ook vaak tegen het licht worden gehouden. Iets kan na vier jaar niet meer helemaal aan eisen van omgeving passen.’ Je kunt nog het beste je energie besteden aan het versterken van de interne en externe samenwerking, vertelt Straathof. ‘Dat draagt bij aan bevlogenheid en dan begrijp je ook hoe andere onderdelen van organisatie werken. Vaak spelen daar andere vanzelfsprekendheden. Andere organisaties hebben weer hun eigen bubbel. Investeren in samenwerking en zicht krijgen op hoe het bij anderen werkt en hoe zij denken geeft je de mogelijkheid om je eigen activiteiten veel meer te plaatsen. Samenwerking staat dus op één en visieontwikkeling is daaraan gelinkt.’

'Doe wat je zegt'

Het is ook belangrijk om te zeggen wat je doet, aldus Steijn. ‘Als je als topmanagement uitdraagt dat je regels wilt terugdringen of dat bevlogenheid van medewerkers belangrijk is, dan moet je dat ook in de praktijk waarmaken. Het is frustrerend dat je het ene zegt, maar het andere doet of de gevraagde gedraging zelfs afstraft. Als je fouten niet accepteert wanneer je openheid belooft, raken mensen toch gefrustreerd. Laat als leidinggevende dus het goede voorbeeld zien. Steijn onderzocht eerder Public service motivation. Medewerkers hebben iets met de samenleving en willen eraan bijdragen. Als je zoiets belooft als organisatie en na een half jaar blijkt dat het werk er niet aan bijdraagt, dan haak je als nieuwe medewerker snel af. Maak dus waar wat je wilt uitstralen als organisatie.’