of 63946 LinkedIn

‘Beleidsbepalers behandelen morele kwesties te snel’

Voor zorgvuldige morele besluitvorming is het noodzakelijk om onderscheid te maken tussen het voeren van een morele dialoog over de relatie en het voeren van een moreel debat over de kwestie. Dat stelt filosoof Rob van Es in zijn boek ‘Ethiek: emoties & argumenten’. ‘Bij morele besluitvorming kun je jezelf niet buiten beschouwing laten.’

Voor zorgvuldige morele besluitvorming is het noodzakelijk om onderscheid te maken tussen het voeren van een morele dialoog over de relatie en het voeren van een moreel debat over de kwestie. Dat stelt filosoof Rob van Es in zijn boek ‘Ethiek: emoties & argumenten’. ‘Bij morele besluitvorming kun je jezelf niet buiten beschouwing laten.’

U neemt volgende week afscheid van de Universiteit van Amsterdam en zet dat luister bij met een boek, waarin u alle thema’s samenbalt die u de afgelopen 35 jaar heeft bestudeerd. Het gaat met name over moreel verantwoord besluiten door beleidsbepalers. Wat is uw belangrijkste inzicht?
‘Dat je kunt onderhandelen over morele besluiten. Mensen denken: dat kan toch niet? Dat is toch iets principieels? Maar als je kijkt naar morele besluitvorming, dan onderhandelen mensen heel vaak. Het is ook typisch Nederlands. Er wordt altijd wat water in de wijn gedaan. Ze zeggen dat het niet zo is, maar dat is dan voor de bühne. Het is geven en nemen en die houding hoeft niet verkeerd te zijn. Je bereikt er iets mee, want je kunt ermee verder.’

En het is dan zaak om onderscheid te maken tussen de relatie en de inhoud?
‘Als je goed onderhandelt, moet je op twee niveaus heen en weer kunnen gaan. Het eerste niveau is heel inhoudelijk, praktisch. Het tweede niveau gaat over relaties en spelregels. Je moet met elkaar door één deur kunnen, anders heeft onderhandelen geen zin. In het Midden-Oosten zie je dat het daar misgaat. In Nederland moeten we goed onderscheid maken tussen de zaak en de relaties tussen de mensen en hun spelregels om daarna weer naar de inhoud terug te keren. Begin met de relatie en keer daar ook naar terug. Ga na je besluit op het balkon zitten en evalueer. Ik schreef al vaker dat er een bovenstroom en een onderstroom is in organisaties. Voor de onderstroom is te weinig aandacht, terwijl je die wel nodig hebt om relaties te begrijpen en samen te werken. We hadden de afgelopen decennia een rare doorschieter naar puur rationele benaderingen. Nu is er veel meer twijfel over bedrijfseconomie als beste benadering. Er is een toenemend besef dat er belangrijke inzichten te vinden zijn in de onderstroom. Morele besluitvorming gaat beter als de onderstroom aan bod komt.’

Wat voegt dit boek toe aan wat u al eerder schreef over morele besluitvorming?
In dit boek breid ik het model, wat het meest grondige model over dit onderwerp in Nederland is, nog uit. Ik heb er een fase voor en na gezet. Speciaal voor beleidsbepalers. Die zijn geholpen met aanwijzingen. Anders zijn ze aan het begin en aan het eind te snel. Kijk eerst goed naar de casus. Ga bijvoorbeeld goed na: hebben we wel alle mensen erbij gevraagd die we nodig hebben? Besteed ook aandacht aan morele intuïties. Als je dat niet doet, blijven ze doorspelen op de achtergrond. Dat is verraderlijk. Mensen zullen tijdens het proces terugspringen naar hun oorspronkelijke intuïties over de morele kwestie. Soms zijn die intuïties precies raak, een andere keer zit die intuïtie ernaast. Dan blijkt die primair over jezelf te gaan, het is persoonlijk. Ik stimuleer nu om eerst te vragen aan de beleidsbepalers onder elkaar: wat is je eerste reactie? Dan krijg je interessante verschillende reacties die aandacht verdienen.

En wat is hierbij nog meer belangrijk?
‘Kijk goed naar jezelf voor je begint met het analyseren van de casus. Neem bij argumenten ook emoties mee: emoties die spelen bij jezelf of in de samenleving. Heb je eenmaal een moreel standpunt, dan moet je het ook zelf uitwerken. Wat zijn de implicaties van je besluit? Je wilt ook gaan rapporteren: je moet het naar buiten brengen. Wat zeggen we hierover intern en extern? En zijn er meerdere partijen? Ik zag een commissie ethiek die een klacht van een persoon onderzocht en daarna eerst rapporteerde aan de directie. Dat gaat mis: je rapporteert eerst aan de klager en na enig overleg rapporteer je aan de anderen. En laat het besluit niet door de pr-afdeling afwerken, maar doe dat zelf. En kijk terug naar het doorlopen proces, want dan ontdek je de leerpunten.’

U heeft al een ‘ruit van waarden’ opgesteld, maar we moeten ook morele emoties interpreteren. Hoe?
‘Die emoties kun je begrijpelijker maken door er een taal voor te vinden. Dat kun je ze beter meewegen in je besluit. Identiteit vraagt dan ook om aandacht. Niet alleen: wie ben jij en hoe ben je gekomen waar je nu zit, maar ook: wie zijn we als directie of bestuur eigenlijk? Voeren we een strak beleid, zitten we overal rechtlijnig bovenop of kijken we welwillend naar verschillen per situatie? Hoe verhoudt die stijl van besluitvorming zich tot de kwestie waar we nu over spreken? Zijn onze emoties in overeenstemming met rationele gevolgtrekkingen? Bewaken we onze integriteit? Je kunt jezelf niet buiten beschouwing laten bij morele besluitvorming. Daarom: niet te snel en niet te simpel.’

Wat zijn de gevolgen voor de jarenlange beperkte aandacht voor die onderstroom in Nederland?
‘Hier speelt het begrip ‘macht’ mee. Je hebt twee soorten macht in organisaties: macht van bovenaf, functie-gebonden macht over andere mensen. En daarnaast ‘macht tot’ op de vloer, het middenveld. Die macht kun je ontwikkelen als je je eigen bewerkingen organiseert. In de ambtenarenwereld is dat sterk aanwezig. De minister lijkt de baas, maar de topambtenaren hebben eigenlijk de ‘macht tot’. Daar kom je als minister niet doorheen en dat spel is voortdurend gaande. Kritische rapporten over het intern functioneren van topambtenaren worden het liefst achtergehouden. Bij elk ministerie is er een top 10 tot top 50 van machtige ambtenaren die gewend zijn hun zin te krijgen. Ook als dat ten koste gaat van democratische processen of morele verantwoording. Dat zien we ook bij regeren: je communiceert het ene naar buiten en intussen ben je intern met andere dingen bezig: vooral je eigen positie. Ook dat is integriteit. Niet de integriteit waar de overheid de mond vol van heeft, die van bovenaf wordt voorgeschreven, maar dat je zelf in de gaten krijgt dat wat jij doet niet coherent en oprecht is. Je werkt mee aan praktijken die je afkeurt, maar je durft het niet anders te doen. Dat gaat zeuren in je hoofd en in je hart. Je levert je emotionele integriteit in.’

Wat zijn de valkuilen bij morele besluitvorming?
‘De ene beleidsbepaler kijkt alleen maar naar de gevolgen: kosten en baten. Het is voor hen even wennen om erachter te komen dat er andere perspectieven zijn. Anderen hameren juist op rechten. Daar speelt vaak een religieuze achtergrond mee. Dat geeft extra drive om vast te houden aan principes. Maar soms moeten we zelfs kiezen uit mensenrechten. Niet alles kan. Dat is vervelend,  maar het is niet anders. Het is wel belangrijk om te weten wat er speelt aan principes in een groep beleidsbepalers. En dan is er natuurlijk nog die misplaatste drang tot stoere snelheid.’

Dat speelt al in de voorfase.
‘Juist in de voorfase is het belangrijk open te staan voor mensen die er anders tegenaan kijken. Luister goed naar elkaar, vermijdt doordrammen. Enige ondersteuning van een buitenstaander is dan handig. Ethiek gaat altijd ook over jezelf: jij neemt het besluit. In hoeverre speelt jouw eigen geschiedenis mee? Dit gebeurt vaker dan je denkt. Ontwikkel dus leerbereidheid.’

Eigenlijk komt alles samen in ethiek. Hoe definieert u ethiek?

‘Vaak worden de termen ‘ethiek’ en ‘moraal’ verward. Moraal zit dichtbij ‘de alledaagse cultuur’. Ik ben ethicus, dus ik analyseer. Ethiek is de systematische en kritische analyse van de morele waarden en normen in een praktijk. Wat is de bestaande moraal en welke kritische kanttekeningen zijn daarbij te maken? Sommige waarden blijken helemaal niet mee te spelen, blijkt dan. Waarom niet? Vaak is het antwoord: dat doen we altijd zo. Ethiek is een stap terugdoen. Soms komen beleidsbepalers uit bij een moreel standpunt, waarvan ik denk: nou, dat zou scherper kunnen. Maar het is niet aan mij om dat besluit te nemen: ik ben de procesbegeleider en als beleidsbepalers via een grondig proces tot een moreel standpunt komen, dan is dat voor mij akkoord.’

Hoe staat het met de morele besluitvorming in het openbaar bestuur?
‘Partijbelangen wegen vaak te zwaar. Partij-overstijgende vraagstukken moet je op overstijgend niveau analyseren, zodat je emoties kunt vertalen in hanteerbare inzichten. Machtsverhoudingen zitten soms tegen. Ik heb voorbeelden gezien van mensen die vanuit hun machtsfuncties dingen doen die moreel onverantwoord zijn. Andere mensen in bestuur, de raad of de organisatie hebben dat toegestaan, waardoor de immorele praktijk blijft voortbestaan. De laatste tijd wordt dit vaker aan de orde gesteld. Kijk naar Limburg, waar dit al eeuwen speelt, maar nu wordt er van buitenaf doorgepakt. Remkes is direct met de rapporten aan het werk gegaan die er al lagen, heeft enige tijd gegeven voor een eigen bestuurlijke schoonmaak, maar dat gebeurde niet en dus greep hij in. Maar wat was nu precies die praktijk? Waarom lijkt iedereen mee te gaan in immoreel gedrag? Wat zit erachter?’

Hoe zou u dat aanpakken?
‘Ik zou een analyse maken van de morele emoties van Limburgers. Goede kans dat je uitkomt op een familie van positieve morele emoties: voldoening, eer, en trots op het eigen Limburg, de eigen cultuur en streektaal. ‘Wij samen’ als verzet tegen de arrogante betweterige ‘Hollanders’. In Limburg bestaat een streng informeel netwerk. Er is een elite die elkaar de hand boven het hoofd houdt en elkaar baantjes toespeelt. Dat gebeurt elders ook, maar in Limburg het sterkst. Al die verbondenheid levert ook negatieve morele emoties op als Limburg opeens in de morele schijnwerpers komt te staan. ‘Wijs je eigen gedeputeerden maar aan in de Staten’, zo gaf Remkes ruimte voor een eigen grote schoonmaak. Maar dan kwam men er niet uit, want dan spelen de morele emoties vertwijfeling, angst en lafheid. Want wat als Remkes straks weg is? Dan zitten we nog in dezelfde cultuur en moraal, met dezelfde mensen. Van daaruit naar een professionele bestuurscultuur werken, vereist een langetermijnproces van professioneel werken aan het nemen van morele verantwoordelijkheid. Daarvoor zou ik eerst eens een stap terug willen doen om met elkaar te onderzoeken hoe je dat voor elkaar krijgt. Kritische journalistiek kan heel goed daaraan bijdragen.’

De boekpresentatie van ‘Ethiek: emoties & argumenten, professionele morele besluiten nemen’ (Boom Uitgevers Amsterdam) is op 17 september.

Verstuur dit artikel naar Google+

GERELATEERDE ARTIKELEN

Reageer op dit artikel
















Even geduld a.u.b.

Vacatures

Van onze partners

Whitepapers