Ambtenaren Tilburg leren zichzelf kennen

Een lerende organisatie is een continu proces, weten ze bij de gemeente Tilburg, die vorig jaar is uitgeroepen tot beste overheidsorganisatie van het jaar. Afgelopen donderdag liet de gemeente in een webinar zien hoe hun lerende organisatie werkt en hoe zij zoveel mogelijk wil inspelen op wat de stad nodig heeft. ‘Het gaat erom de taken zo te verdelen dat iedereen energie krijgt van zijn taak.’

Van dienstenmodel naar netwerkmodel
De gemeente Tilburg won vorig jaar als eerste gemeente ooit de titel ‘Beste overheidsorganisatie van het jaar’. Volgens de jury destijds is Tilburg ‘een moderne overheidsorganisatie die zich voortdurend blijft doorontwikkelen om het belang van de inwoner beter te dienen’. De gemeente transformeerde van een dienstenmodel naar een netwerkmodel. De jury was onder de indruk van de manier waarop de gemeente het grootste burgerinitiatief van Nederland, het Spoorpark, heeft gefaciliteerd. ‘Dit was niet mogelijk zonder constant in verbinding te staan met interne en externe partners. De gemeente luistert goed naar wensen vanuit de maatschappij, en kiest hierbij steeds haar eigen rol als overheid. Mede hierdoor is de lokale dienstverlening de afgelopen jaren gestegen naar een 8,4.’

Tilburgs Leerhuis
Die kun je als gemeente in je zak steken. Maar Tilburg besloot in vijf webinars haar opgedane kennis en ervaring ook te delen voor ambtenaren van andere gemeenten en overheden. In het webinar over het Tilburgs Leerhuis laten Jessica Kruijssen, organisatieadviseur en een van de initiatiefnemers en Sandra Coolen, intern trainer en initiatiefnemer van de leergang Urban Professional, zien hoe Tilburg leren en ontwikkelen vormgeeft. Kruijssen wijst erop dat de maatschappij zo razendsnel verandert. Dat is bijvoorbeeld terug te zien in de uitvoering van Spoorpark, ook wel het grootste burgerinitiatief van Nederland genoemd. Deze ontwikkelingen vergen een andere houding en andere manier van communiceren van de gemeente. ‘We moeten ons wendbaarder en flexibeler organiseren.’

Aandacht en tijd
Leren in het werk wordt steeds belangrijker, vertelt Kruijssen. Trainingen en coaching on the job moeten daarvoor meer in balans worden gebracht. Een tweede stap is leren in samenwerkende groepen. Om in die ontwikkeling stappen te zetten is een andere mindset en cultuur nodig binnen de organisatie. Belangrijk daarbij zijn aandacht en tijd. ‘We zijn erg hands on als organisatie, maar je moet ook tijd nemen voor reflectie.’ Daarnaast is gerichtheid op groei van belang. Als complexe opgaven nieuwe dingen vragen, dan begeef je je buiten je comfortzone. ‘Dat is best spannend en dan is het belangrijk toch met elkaar aan de slag te gaan en elkaar te stutten en te steunen. Derde punt van belang is het (h)erkennen van elkaars kwaliteiten en het uitgaan van sterke punten. En het vierde fouten durven maken. ‘Dat gebeurt nu eenmaal. Als je dat erkent, zet je een enorme stap vooruit.’

Interne trainers
Het reguliere aanbod van ontwikkeltrajecten kwam vanuit P&O, maar het Tilburgs Leerhuis biedt meer, zoals leren in een veranderende omgeving: wijkgericht werken. Belangrijk daarbij zijn reflectiesessies om te evalueren hoe het is gegaan en ondersteunende methodieken daarvoor. Er zijn naast externe trainers ook intern mensen opgeleid om die gesprekken te voeren, aangezien zij dichter op de eigen organisatie staan. Een daarvan is Sandra Coolen die de interne leergang Urban Professional heeft opgezet. De leergang duurt een half jaar en is voor ambitieuze professionals die graag met zichzelf aan de slag willen. ‘Wie ben je als mens en als ambtenaar. Wat kom je tegen in je werk en hoe kun je je ontwikkelen? Het gaat om het versterken van persoonlijk leiderschap. Pas als mensen bereid zijn zichzelf te ontwikkelen, kom je als organisatie ook verder. Dat zie je in het dagelijkse werk.’

Relatiewerk verrichten
Eind vorig jaar publiceerde Tilburg University een onderzoek naar ambtelijke vakmanschap. Daarbij identificeerden zij vijf vitale werkpraktijken. ‘Die werkpraktijken zijn de onderlegger voor de leergang’, aldus Coolen. Een van de werkpraktijken is ‘relatiewerk verrichten’. ‘Om goed te luisteren, je kwetsbaar op te stellen en verbinding met ander te durven maken, moet je jezelf goed kennen.’ Er is in de leergang een luisteroefening. ‘Je ziet dat de meeste mensen als ze luisteren, dat doen om te reageren. Experimenteer als je in gesprek bent meteen  inwoner van de stad. De luisteroefening geeft veel inzicht in hoe luisteren werkt.’

Hiërarchie
Een deelnemende projectleider kreeg een belangrijk inzicht: hij werd en sprak onzekerder als er een bestuurder bij een overleg zat. Hij ging erover het gesprek aan met de bestuurder. Coolen benadrukt dat hij hiërarchie benoemt. ‘Dat zien we veel terug. De ambtelijke organisatie is per definitie heel hiërarchisch. Of men maakt zich dan kleiner of blaast zich juist op. Dat is jammer, want je drijft dan weg van jezelf. Daar oefenen we ze in: ga nou eens in gesprek met een directeur, afdelingshoofd of wethouder. Dat vinden ze superspannend, zeker met de wethouder, maar ze komen heel enthousiast terug. Stel de vraag: wat vind je van mijn manier van adviseren? Aan het einde van de leergang horen we dat dit gesprek de relatie blijvend heeft beïnvloed. Het is dus heel effectief.’

Exclusief en inclusief naar talent kijken
In de leergang wordt gewerkt met gemengde groepen van maximaal 12 mensen, zowel van beleid en advies als van de uitvoering en ondersteuning. ‘Die mix is heel waardevol en een versterking van onze netwerkorganisatie. Interne motivatie is wel erg belangrijk. Je moet er echt zin in hebben, want anders werkt het niet. Daar zijn we scherp op. Meedoen is ook geen verplichting in de organisatie.’ Als werkgever wil je optimaal werken en de beste prestaties, maar werknemers willen ook gelukkig zijn en lol hebben in hun werk. ‘Je groeit dan sneller’, weet Kruijssen. Er zijn twee stromingen om naar talent te kijken. De exclusieve benadering richting high potentials, dus talent ten opzichte van de norm en andere mensen, en de inclusieve kijk: iedereen wordt met setje talenten geboren en in de loop van je leven ontwikkel je die. ‘Die komen tot uiting in de context waarin je werkt. Zoek dus die context om te oefenen, leren en groeien.’

Talentenscan
Die exclusieve benadering had de gemeente Tilburg al, maar die inclusieve nog niet zoveel. ‘Daarom zijn we daarmee aan de slag gegaan.’ De aanpak behelst onder meer een talentenscan. In teams kan er een dialoog over jouw talenten en niet-talenten plaatsvinden. Dat laatste gaat erover dat je geen energie van een taak krijgt. Je kunt er goed in zijn, maar je wordt er niet blij van.’ Door talentbeelden te maken, de verschillende rollen te benoemen en in teams medewerkers zich laten inschrijven op die rollen weet je, ook als leidinggevende, wat je wel en niet in huis hebt. Door dit proces is het team evenwichtig en vult het elkaar aan. Als team kom je zo naar een hoger niveau. ‘Laat mensen in kaart brengen welke taken ze hebben en welke belangrijk zijn voor de organisatie of voor een project. Vervolgens bekijk je wie er wel of geen energie van die taken krijgt. Dat is een continu proces.’