Weinig ambitie bij ambtenaren

De ideale werkgever geeft volgens gemeenteambtenaren ruimte voor inhoudelijke specialisatie, heeft oog voor het toekomstperspectief van de medewerker en neemt duidelijke en snelle besluiten. Werkgevers vinden dat ambtenaren vooral moeten kunnen omgaan met veranderingen en onzekerheid. Het is de wereld van de flexibele arbeidsvoorwaarden en een zakelijker relatie. 

De meeste gemeenteambtenaren streven – heel bescheiden of weinig ambitieus – naar een ontwikkeling binnen de huidige functie (47 procent), terwijl 22 procent streeft naar positieverbetering en 18 procent naar verandering van positie.

Hoe anders is dat in het bedrijfsleven. Uit diverse soortgelijke onderzoeken van Team Vier in die sector, blijkt meer dan de helft van de medewerkers te streven naar positieverbetering.

‘Climbing the corporate ladder is veel meer een standaardhouding in de commerciële wereld’, zegt Team Vier-onderzoeker Jelle Rehbergen. Wat volgens hem ten grondslag ligt aan het grote verschil, is dat de druk om te presteren in de ambtelijke wereld minder groot is.

‘Op heel veel terreinen hebben gemeenten een monopoliepositie. Het heilige moeten is daardoor veel minder. Medewerkers van bedrijven opereren op een speelveld waar de concurrentie groot is. Dat is een omgeving met veel meer turbulentie. Er is daar ook veel meer druk van bovenaf om je als medewerker te ontwikkelen. Dat is veel meer geborgd in de cultuur van het bedrijfsleven. Dat moet wel, anders loop je het risico dat de organisatie het niet overleeft.’

Het grote verschil met de uitkomst van de BB-enquête onder medewerkers van gemeenten geeft volgens hem aan ‘dat de ambtenaar een heel ander dier is.’

Jeroen Pepers, directeur A&O fonds Gemeenten, verklaart het verschil in ambitie onder meer uit het feit dat positie­verbetering in de private sector meer wordt gewaardeerd dan bij de overheid. Bij ambtenaren is die ambitie ook heus wel aanwezig, maar daar is het niet zo bon ton.

‘Wat ook zeker meespeelt, is het feit dat ambtenaren pas op vrij ‘oude’ leeftijd bij de gemeente aan hun baan beginnen: gemiddeld is dat op hun 36e’, zegt Pepers. ‘Het is hun tweede of derde loopbaan-baan. Ze komen dus binnen op een plek die ze ambiëren. En dat op een leeftijd waar andere zaken als bijvoorbeeld geringe reisafstand en een goede combi tussen werk en privé relatief belangrijker zijn.’

Pepers duidt de geringe ambitie van positieverbetering bij de gemeenteambtenaar  ook positief. Het betekent volgens hem dat hun baan voldoende kans op door­ontwikkeling geeft. ‘Ze zijn gemotiveerd door de inhoud. Er is van alles te doen op hun vakgebied waar ze als professional volop de ruimte krijgen’, zegt hij. Daarbij komt dat de mogelijkheden om ‘hogerop’ te komen, beperkter worden door de verplatting die plaatsvindt: in veel gemeenten worden er in de organisatie managementlagen tussenuit gesloopt. ‘Dat betekent dat professionals nog meer de ruimte krijgen’, zegt Pepers.

Leidinggevende motiveert  nauwelijks

Het thema leidinggeven wordt door de medewerkers gemiddeld met een 6,1 gewaardeerd. Het voornaamste verwijt is dat leidinggevenden weinig inspirerend en motiverend zijn (5,0).  De waardering voor beslissers houdt onder gemeenteambtenaren niet bepaald over. Het thema krijgt een 5,6 als rapportcijfer. Medewerkers weten doorgaans redelijk goed wie wat beslist binnen de eigen gemeente, maar over de beslissers zelf zijn ze maar matig tevreden. Zo speelt de eigen gemeente volgens de respondenten niet bijzonder adequaat in op de huidige economische omstandigheden (5,9) en is het bestuur niet echt besluitvaardig (5,1). Bovendien is de besluitvorming in hun ogen lang niet altijd transparant (5,1). Ook over de zorgvuldigheid van de besluitvorming (5,5) zijn de medewerkers niet positief. Over de implementatie van de besluiten (5,0) zijn ze nog het minst te spreken.

Het thema management & organisatie wordt door de medewerkers gemiddeld met een 5,3 gewaardeerd. Over het management van de gemeente zijn de medewerkers van de gemeenten niet tevreden. Zo is er maar een matig vertrouwen is het bestuur, het management en de directie. Ook over de effectiviteit, de efficiëntie en de mate waarin de eigen gemeente een innovatieve organisatie is, hebben de medewerkers geen al te hoge pet op. Dit geldt eveneens voor de mate waarin het bestuur leiderschap toont (5,0). Tot slot zijn de medewerkers ontevreden over de mate waarin het management zichtbare interesse heeft in het werk van de medewerker. De mate waarin de leidinggevende door middel van gedrag duidelijk laat zien wat hij/zij van de medewerker wil, wordt maar net voldoende gewaardeerd (5,9), evenals de mate waarin de leidinggevende de medewerkers ondersteunt bij het oplossen van problemen (5,8). 

Peter Linssen, hoofd hrm bij de gemeente Gouda, benadrukt het belang van feedback. ‘Medewerkers willen weten hoe ze het doen en wat de baas van ze vindt. Ook negatieve feedback  kan bijdragen aan een goede relatie. Helderheid is daarbij in mijn beleving belangrijk. Een leidinggevende moet helder zijn in wat hij van zijn medewerkers verwacht en daar op sturen.’

Kwart van ambtenaren slecht gemotiveerd
Circa een kwart van de ambtenaren heeft een motivatie die momenteel (heel) laag is. Voor ongeveer één op de tien ambtenaren geldt dat de motivatie momenteel heel hoog is. Een derde heeft een normale motivatie. Wel daalde bij gemeenteambtenaren per saldo de motivatie het afgelopen jaar. Interessant is het om die uitkomsten op het gebied van motivatie te vergelijken met die uit de private sector.

Gemiddeld ligt de motivatie daar volgens Team Vier vele malen hoger. Twee op de drie medewerkers in de private sector blijken namelijk hoog tot heel hoog gemotiveerd. En nam die bij medewerkers  in de bedrijfswereld per saldo juist toe: bij één derde van de werknemers groeide de motivatie, bij één vijfde nam die af.

Directeur Jeroen Pepers van het A&O fonds Gemeenten wijst de bezuinigingen aan als belangrijkste verklaring. ‘Gemeenten zijn al vrij lang bezig met bezuinigen, met name op het ambtelijk apparaat. Maar de bezuinigingen raken ook trajecten en projecten waarmee ze inhoudelijk bezig zijn. Het is natuurlijk veel leuker om te bouwen. Dat geeft energie.’ Hij verwacht dat de aanstaande decentralisaties het tij zal doen keren. ‘Dat wordt spannend, want je moet nieuwe wegen zoeken.’ Het moment van ommekeer? Zo gauw het kabinet de onzekerheid wegneemt over welke rijkstaken er voor hoeveel geld op het bordje van de gemeente komen te liggen. Pepers: ‘Dan kun je weer gaan bouwen.’

Prioriteit bij management & organisatie loont

Kijkend naar de invloed van de tevredenheid over de verschillende thema’s op het gegeven rapportcijfer voor de werkgever, staan links de thema’s die veel invloed hebben op de algemene tevredenheid maar laag worden gewaardeerd. Die thema’s bieden dus relatief veel ruimte voor verbetering en hebben een relatief groot effect op de algehele tevredenheid. Als een werkgever beter wil worden gewaardeerd, zal die met prioriteit verbeteringen moeten doorvoeren op aspecten die deel uitmaken van de thema’s: management & organisatie; betrokkenheid & motivatie; communicatie & informatie; besluitvorming; ontwikkeling & loopbaan; en leidinggeven.

De thema’s die beter dan gemiddeld worden gewaardeerd door de gemeenteambtenaren  hebben ook een bovengemiddeld belang. Als zodanig dienen ze scherp te worden bewaakt. Wanneer de prestatie van de gemeenten als werkgever op een van deze thema’s daalt, zal de waardering in de vorm van een rapportcijfer ook relatief hard dalen. Het is daarom van belang dat de gemeenten die aspecten goed borgen binnen de organisatie. Het gaat om de thema’s: terugkoppeling & beoordeling; sfeer & cultuur; en arbeidsomstandigheden. Let wel: bovenstaande kan niet worden toegepast op één enkele gemeente: het betreft alleen een beeld van alle gemeenten tezamen.

Grote gemeenten krijgen lager rapportcijfer
Hoe groter de gemeente, des te lager het rapportcijfer dat de medewerkers de gemeente geven. Het gemiddelde rapportcijfer voor gemeenten met 300.000 inwoners of meer is een 5,9. Voor de allerkleinste gemeenten – die met minder dan 25.000 inwoners – is het gemiddelde rapportcijfer een 6,7. 

Vrijwel op elk gebied zijn ambtenaren van grote gemeenten ontevredener dan hun collega’s in de grotere gemeenten. Zo worden de arbeidsomstandigheden bijna een volledig punt hoger gewaardeerd in gemeenten met minder dan 25.000 inwoners. In de grootste gemeenten is men ook minder positief over de sfeer & cultuur (1 punt lager), de organisatie van het werk (0,9 punten), de terugkoppeling & beoordeling (0,9 punten) en het leidinggeven (0,6 punten) dan in de kleinste gemeenten.

Voor het thema besluitvorming geldt dat des te groter de gemeente, des te lager de waardering is. Management & organisatie ten slotte scoort wederom slechter in de grootste gemeenten (4,6) dan in de kleinste gemeenten (5,5).

Ook op het thema arbeidsvoorwaarden scoren de grootste gemeenten het minst goed (5,2). Het zijn echter niet de kleinste gemeenten (5,6) die hier het best scoren, maar de middelgrote gemeenten met 50.001 tot 100.000 inwoners (5,9). Deels heeft de lagere score bij grote gemeenten te maken met de zogeheten uitmiddeling die plaatsvindt. ‘Bij grotere groepen kom je standaard rond de 6 uit, zo blijkt ook uit meerdere onderzoeken naar medewerkerstevredenheid’, zegt Jeroen Pepers. Wat volgens de directeur van het A&O fonds Gemeenten verder een rol speelt, is het feit dat ambtenaren voor hun beroep hebben gekozen (motivatie) omdat ze graag het verschil maken. ‘In een kleine gemeente moet je dat met minder mensen doen. Dat geeft een grotere betrokkenheid.’ Bovendien hebben ambtenaren in grote gemeenten meer last van de verantwoordingsbureaucratie.

‘Ambtenaar moet vaker initiatief nemen’
Het werk van gemeenteambtenaren gaat ingrijpend veranderen. Werkgevers gaan niet alleen meer sturen op resultaten, ook verwachten ze meer initiatief (en zelfsturing) van de ambtenaar. Deze moet vooral om kunnen gaan met verandering en onzekerheid.

Dat blijkt uit een kwalitatief onderzoek van JS Consultancy onder twaalf gemeentesecretarissen. Gemeenten willen met name toe naar een meer verzakelijkte relatie met de medewerker. De ambtenaar wordt meer ruimte gegeven en fouten maken mag, maar er komt wel een zogeheten aan- en afspreekcultuur. ‘Dat is lastig, want het zit niet in de genen’, aldus Martine Peper, senior organisatieadviseur HR en Ontwikkeling bij JS Consultancy.

Anders gezegd, er wordt in de stad- en gemeentehuizen gestreefd naar een professionelere manier van werken. Veel sterker moet er volgens de algemeen directeuren worden nagedacht over de doelstellingen van de gemeente op alle niveaus. Managers moeten niet louter managen, maar ook toegevoegde waarde hebben op het proces. Gemeentelijk beleid op het ene terrein wordt zoveel mogelijk gekoppeld aan beleid op ander terrein. ‘Het organiseren van samenwerking wordt belangrijk’, aldus Peper.

Afdelingen zijn straks zo ingericht dat ze op meerdere beleidsonderwerpen inzetbaar zijn. Algemeen geldt dat er behoefte is aan generalisten en procesmatige, integrale en op samenwerking gerichte denkers op managementniveau. Te zeer inhoudsgerichte managers worden daarbij als een belemmering voor de gewenste mobiliteit gezien. Op de niveaus daaronder opereren de vakspecialisten.

Bijna alle gemeenten zijn zich bewust van de noodzaak om te werken aan een ander profiel van de ambtenaar. Die ambtenaar beheerst niet alleen zijn vak qua kennis en kwaliteit, maar kan ook samenwerken en kennisdelen, is proactief, zelfsturend en ondernemend. ‘De ambtenaar moet ook gaan denken vanuit het perspectief van de toegevoegde waarde aan de hand van de vraag: heeft de burger hier wat aan?’, zegt Peper. ‘Die manier van denken – en niet regelgeving – wordt leidend.’

De gemeentelijk werkgevers geven in het onderzoek aan dat het zeer belangrijk is om de arbeidsvoorwaarden te flexibiliseren. Peper: ‘Concreet betekent dat dat de baangarantie op de schop moet. Baanzekerheid vervalt, er voor terug komt werkzekerheid. Daarbij hoort dat er in plaats van op basis van het aantal dienstjaren meer wordt beloond op basis van mobiliteit: wat heb je al gedaan? Welke initiatieven heb je al genomen?’

Gemeenten worstelen vrijwel allemaal met strategische personeelsplanning en de zogeheten vlootschouw, instrumenten die dienen om inzicht te krijgen of ze de juiste mensen in dienst hebben met het oog op de (toekomstige) opgaven. Veel gemeenten blijken daar nog niet aan begonnen, met name omdat het gezien alle onzekerheden op het moment lastig is om echt de strategische opgave van een gemeente voor de komende jaren te benoemen. Alle gemeenten richten zich intussen wel op vormen van samenwerking in de regio. Peper: ‘Gekoppeld aan de mate van onzekerheid met betrekking tot alles wat er op hun afkomt (bezuinigingen, nieuwe taken op het gebied van jeugd, zorg en werk en herindelingen) is een terugkerende oproep: leer medewerkers om te gaan met verandering en onzekerheid.’

Verantwoording

Het medewerkersbetrokkenheidsonderzoek van Binnenlands Bestuur is voorjaar 2013 uitgevoerd door TeamVier. Aan de enquête deden 1.228 gemeenteambtenaren mee.