Van specialisten naar alleskunner

Netwerksamenleving vraagt om diverse vaardigheden

Liesbeth van Rijn is ‘ideeënmakelaar’. Enkele jaren geleden was haar functiebenaming nog ‘kerncontactfunctionaris’. Zelfde beestje, andere naam, maar die nodigt inwoners meer uit, zegt ze. Op de site van de gemeente Lochem zijn Van Rijn en haar collega het uithangbord met hun portret en ‘Wij denken met u mee’, ‘Durf te vragen!’, ‘U hoort snel of we u kunnen helpen!’.

Van Rijn is een schoolvoorbeeld van ‘ambtenaar 3.0’: ondernemend, stapt op mensen af, weet de juiste partijen te vinden en bij elkaar te brengen. Voortdurend op pad om met inwoners, dorpsraden en (belangen)verenigingen te praten over verbeteringen in hun wijk of dorp. ‘Mijn collega en ik verwelkomen een initiatief, stellen veel vragen en luisteren, om te bepalen of we als gemeente wat te bieden hebben, of dat er andere partijen bij nodig zijn. Het vervolg is dat we vragen van mensen, vanuit een neutrale positie, uitzetten bij de collega’s in het gemeentehuis of, als het om een combinatie van thema’s gaat, de lijntjes bij elkaar brengen.’

Zo is ze druk in de weer met een verzoek tot aanleggen van een fietscrossbaan in een van de Lochemse kernen, waarbij de gemeente één van de partijen is die een rol speelt in het proces. ‘Een initiatiefgroep heeft daarvoor haar oog laten vallen op een stuk gemeentelijke grond. Daar komt veel bij kijken: allereerst de bestemming, de vraag waar het geld vandaan komt, maar ook vragen rond beheer en onderhoud. Verder weegt mee wat de buurt ervan vindt, en of scholen willen meedoen. Direct had ik zo een aantal aspecten te pakken waar ik in eigen huis mee aan de slag kan. En ook buiten de deur, want misschien heeft de provincie er een potje voor.’

Lerende organisatie
Vaak hebben de vragen die Van Rijn krijgt betrekking op leefbaarheid en de fysieke omgeving: ‘We kregen vragen om mee te werken aan boomgaarden, een bezinningsbos, dierenweide of maatregelen die verkeersoverlast intomen. Maar ook het verzoek te helpen bij het opzetten van een handwerken repaircafé.’

Van Rijn, die zich voorheen bezigheid hield met cultuur, recreatie en toerisme, was altijd al meer generalist dan specialist, met een netwerk buiten de deur. Maar de laatste jaren is ze meer procesbegeleider. De invulling van haar functie past uitstekend binnen het organisatieperspectief dat Lochem voor een deel van de ambtenaren voor ogen heeft, vertelt Anka Buunk, adjunct-directeur van de gemeentelijke organisatie. Volgens haar verdwijnt niet de oude rol van de gemeente, maar worden nieuwe rollen toegevoegd. ‘De oude opgaven blijven bestaan en de dienstverlening moet goed zijn. Naast generalisten houden we de echte vakspecialisten. Het is niet zwart of wit, maar koesteren wat goed is en waar nodig opnieuw inkleuren.’

Volgens Buunk schets het organisatieperspectief ‘de omslag die we als gemeente moeten maken om mee te bewegen met de soms snel veranderende vragen van de samenleving.’ Volgens haar is in Lochem veel geëxperimenteerd. ‘Zonder dat we een vastomlijnd einddoel voor ogen hadden. Gewoon een kwestie van dingen oppakken, gaandeweg ontdekken en waar nodig bijstellen. Dat voorkomt dat beleid alweer is achterhaald voor het goed en wel is vastgesteld. Wij kunnen ons met recht een lerende organisatie noemen. De samenleving is nooit af, en dat geldt evenzeer voor de organisatie en de medewerkers.’

Leren gebeurt in Lochem vooral in de praktijk en volgens Buunk ‘door er veel gesprekken met elkaar over te voeren.’ Aan de hand van casuïstiek bijvoorbeeld. ‘De nieuwe manier van werken stelt ons soms voor ingewikkelde dilemma’s. Verder hebben we naast een opleidingsprogramma onze Lochem Academie, een mooi initiatief, begonnen door eigen medewerkers. Mensen met bepaalde talenten geven workshops en trainingen aan collega’s. Inmiddels vragen we daar ook wel mensen van buiten voor. Verder hebben we een digitaal inwonerpanel met 1200 inwoners, dat ons voortdurend voorziet van mogelijkheden tot reflectie.’

Volgens Van Rijn vraagt generalistisch werken behalve behendigheid vooral geduld en overtuigingskracht. ‘Het gaat niet alleen om netwerken buitenshuis. Ons werk is sterk gebaat bij een goede relatie met collega’s. Ik maak veel rondjes, spreek hen voortdurend, ga regelmatig terug om iets opnieuw uit te leggen, en blijf informeren om de voortgang te bespreken. Integraliteit is af en toe best moeilijk, zeker als strakke kaders, bestemming of vergunningen een rol spelen, of als veel vastligt in regels en wetten. Soms moet je collega’s een beetje achter de broek zitten, vanwege de verwachte reactietermijn. Maar de bereidheid om te veranderen en te leren van elkaar is er.’

Meer flexibiliteit
Tiel is eveneens bezig met een omvangrijke organisatieverandering, zegt Jeroen Kroeze, projectleider organisatieontwikkeling. Maar net als Anka Buunk benadrukt hij: ‘Het is nooit af, je moet continu bezig zijn met verbeteren. Het tijdsbeeld verandert doorlopend en de samenleving stelt telkens nieuwe vragen.’

Bij de platte, drie lagen tellende organisatie die het management in Tiel voor ogen staat, worden van de medewerkers nieuwe competenties gevraagd: communicatief vaardig in woord en geschrift, bereid tot samenwerken, innovatief, zelfwerkzaam en in staat om gezamenlijk met collega’s, inwoners en andere partijen te werken aan oplossingen. ‘In 2013-2014 hebben wij het traditionele afdelingenmodel verlaten en een structuur ingericht met teams met een groeiend zelfregelend vermogen’, vertelt Kroeze. ‘Nu, enkele jaren later zien we deze ontwikkeling op gang komen.’

De schotten tussen medewerkers die elkaar nodig hebben voor een meer integrale dienstlening zijn opgeruimd en de nieuwe teams zijn organisatorische eenheden waar medewerkers rondom een logisch pakket samenhangende activiteiten uitvoeren. Volgens Kroeze was het de bedoeling ‘los te komen van de traditionele kolommen’ met de bedoeling ‘meer flexibiliteit, integraliteit, kwaliteit te krijgen op alle (nieuwe) opgaven die op ons pad komen.’ Het alles overheersend credo is volgens Kroeze ‘dienstverlening centraal’, en dat heeft zowel betrekking op interne als externe klanten. ‘We wilden een structuur die de blik op “buiten” en “op elkaar” uitlokt in plaats van de primaire focus op de “eigen taak”’, legt hij uit over de nieuwe, teamgerichte organisatie en de medewerkers. We voelden aankomen dat het heel belangrijk is dat onze beleidsmensen meer gemeenschappelijk kaders formuleren en minder op hun eigen taak of functiegebied blijven. Dus niet meer denken vanuit functionele afbakeningen zoals onderwijs, welzijn, ruimtelijke ordening, openbare ruimte of veiligheid.

Alle mensen die kaders formuleren trekken samen op en op beleidsniveau verminderen of verdwijnen de kokers.’ In het sociale domein is dat heel duidelijk, maar straks zeker ook onder de Omgevingswet. Beleid en uitvoering moeten in Tiel verder hand in hand gaan. ‘Zo moeten medewerkers ‘breed kunnen schakelen en handelen bij cliënten met een vraag op het gebied van inkomen, Wmo, schuldhulpverlening en/of participatie. Of ervan doordrongen zijn dat klantvragen rondom de leefbaarheid in de wijk verbonden zijn – zowel sociaal als fysiek.’ Bij de reorganisatie nemen opleiding en het vergroten van (persoonlijke) vaardigheden een prominente plaats in, zegt Kroeze. ‘Vanuit de raad hebben we ontwikkelbudget gekregen naast het reguliere opleidingsprogramma, voor aanvullende leertrajecten, omdat we merkten dat onze mensen hulp nodig hebben om de gevraagde stappen te kunnen zetten. Een deel van de leertrajecten vond plaats in 2017, een ander deel volgt komend jaar.’

Klantfeedback
Per team is jaarlijks geld en ruimte vrijgemaakt voor vier verplichte ontwikkelingsdagdelen. Op individueel niveau bestaat een vergelijkbaar aanbod, met meer keuzevrijheid, en strekt het aanbod van leiderschapsontwikkeling tot duurzame inzetbaarheid en begrijpelijk schrijven. Kroeze: ‘In teamleertrajecten leren teams samen te werken. Daarnaast zijn er reflectiegesprekken rondom casuïstiek, om beter te begrijpen wat er gebeurt in de dagelijkse praktijk, en wat we daarvan kunnen leren. We organiseren klantfeedback om erachter te komen hoe de buitenwereld over ons denkt en wat zij van ons verwacht. We brengen allerlei prikkels in ons systeem om met elkaar de vraag te beantwoorden of wij de juiste dingen doen.’ De trajecten zijn gekoppeld aan de HR-cyclus, met periodieke ontwikkelgesprekken, ‘om te zorgen dat waar ontwikkeling nodig is, we afspraken kunnen maken over de verwachte resultaten en het niet meer zo vrijblijvend is als het was.’

Een les is volgens Kroeze dat alles wat er op de tekentafel goed uitziet in de uitvoering niet altijd zo uitpakt. ‘Maar als je start in een organisatie waar veel processen niet op orde zijn, hindert dat een vlotte ontwikkeling. Een praktisch dilemma bij het veranderen en ontwikkelen is tijd. In het begin voelen mensen alsof dit erbij komt, als extra terwijl er al genoeg te doen is.’ Er zijn ook medewerkers die hier, zelfs een paar jaar verder, nog steeds niet op zitten te wachten, erkent hij. ‘De beoogde werkwijze is niet de reden geweest waarom ze ooit bij de gemeente gingen. Werken aan persoonlijke ontwikkeling en leren wordt niet door iedereen ervaren als werken. Een vergunning verlenen of een cliënt helpen wel. Zeker is dat werken, maar wij vinden dat je ook tijd moet vrijmaken om voortdurend te leren wat beter kan.’