Thuiswerken kan blijvertje worden

Coronacrisis als digitale transformatie

‘Gemeenten zijn plotsklaps in de eenentwintigste, digitale eeuw beland’, meent Jasper de Wit, directeur van BMC. ‘Wat de afgelopen jaren in prachtige visies over Het Nieuwe Werken heeft gestaan, is nu in een keer in de huiskamer van gemeenten geland.’ Hij ziet koplopergemeenten die vrij eenvoudig op thuiswerken konden overschakelen. ‘Maar er zitten ook gemeenten bij die nog tokens aan hun medewerkers moesten uitdelen.’ Gemeenten die al volop met vormen van zelfsturing en met opgavegericht werken aan de slag waren, hebben het nu makkelijker. ‘Ik verwacht dat heel veel gemeenten hier nu versneld stappen in gaan zetten, waarbij de autonomie van de medewerker centraal staat.’

‘Door het coronavirus raakt thuiswerken versneld ingeburgerd. Je ziet nu dat de processen doorgaan. De transitie zat er aan te komen, maar zal nu sneller gaan’, meent ook Michel te Riele, business director lokale overheid bij EIFFEL.

In ‘normale tijden’ kan 90 procent van de ambtenaren hun werk vanuit huis doen, stelt Menno Spaan van Haagse Beek organisatieadvies. Bijvoorbeeld brainstormen over de gevolgen van wet- en regelgeving, inhoudelijk overleggen met je team en het afhandelen van (bouw)aanvragen; het kan gemakkelijk vanuit huis.

‘De systemen om het voor ambtenaren mogelijk te maken vanuit huis hun werk te doen, bleven tot nu toe onderbenut. Nu worden ze noodgedwongen beter benut’, aldus Te Riele. Hij verwacht dat de coronacrisis zal leiden tot een versneld doorvoeren van digitale dienstverlening, zoals het digitaal aanvragen van rijbewijzen en paspoorten.

Limiet
Er zit wel een limiet aan thuiswerken. Volgens Henry Potman en Herma Harmelink van KplusV moet het gaan om twee en bij uitzondering drie dagen per week. Als nadeel van thuiswerken noemen zij het verdwijnen van de spontane, sociale ontmoetingen. ‘De effectiviteit, helemaal bij gemeentelijke taken, is voor een groot deel afhankelijk van de relaties tussen uitvoerend professionals en tussen beleidsmakers en uitvoerend professionals. Even langslopen, een praatje maken, koffiedrinken met elkaar, samen lunchen. Digitaal moet dit altijd worden gepland; dingen ontstaan minder spontaan. Daarnaast is de binding met de organisatie belangrijk. Die verschraalt door een deel van de week thuis te werken’, stellen Potman en Harmelink.

Spaan en Te Riele denken aan een maximum van vier dagen per week. ‘Als je alle dagen thuiswerkt, heb je kans dat medewerkers keuzes gaan maken die afwijken van het staande beleid. Je moet zorgen dat de neuzen dezelfde kant op blijven staan’, stelt Spaan. Te Riele adviseert om als team aan het begin en aan het einde van de dag online bij elkaar te komen. ‘s Ochtends om de komende dag door te nemen en aan het einde van de dag om te inventariseren hoe het is gegaan. ‘Dat hoeft allemaal niet lang te duren, maar contact houden en zaken op elkaar afstemmen is belangrijk.’ ‘Interactie met je team is heel belangrijk en dat moet je als leidinggevende echt organiseren’, stelt ook De Wit. ‘Leidinggevenden moeten niet alleen mails met informatie rondsturen; er moet echt beeld bij waarbij interactie plaatsvindt.’

Controlfreak
Leidinggevenden hebben er mogelijk nog wel de grootste moeite mee dat al hun mensen thuis werken. Er kwamen her en der al gekscherende tweets voorbij dat nu duidelijk is dat ook zonder een leider aan het roer het werk gewoon wordt gedaan. Ze voelen zich wat overbodig. Dat zijn ze zeker niet, maar ze moeten wel een andere rol pakken, stellen de vier bureaus. ‘Als je een controlfreak bent, is het heel lastig, maar je moet vertrouwen hebben in je mensen’, benadrukt Te Riele.

‘Leidinggevenden moeten meer op resultaten gaan sturen’, adviseert Spaan. ‘Spreek bijvoorbeeld af hoeveel vergunningaanvragen in een week moeten worden afgehandeld of wanneer het beleidsplan af moet zijn.’

De Wit adviseert leidinggevenden maatwerk te leveren en spreekt daarbij over stijlflexibiliteit. ‘Je moet als leidinggevende aanvoelen wat elke medewerker nodig heeft.’ De ene medewerker heeft een strak dagschema nodig waarin duidelijk de taken zijn benoemd, een ander kan met de afspraak uit de voeten om over zes weken een beleidsstuk te leveren. Maar ook moet er nadrukkelijk aandacht zijn voor de menselijke factoren, benadrukt De Wit. Nu zeker, maar ook als straks weer alles ‘normaal’ is. ‘De mensenkant van een leidinggevende wordt veel belangrijker in een situatie waar veel wordt thuisgewerkt.’ Potman en Harmelink verwachten dat de coronacrisis zal gaan leiden tot meer taakgericht werken.

Leidinggevenden moeten afspraken maken over de op te leveren producten en diensten. ‘Vervolgens moet de leidinggevende het loslaten en het aan de medewerker overlaten wanneer die de klus klaart.’ Leidinggevenden zullen daarnaast vaker voortgangsgesprekken met hun medewerkers moeten gaan voeren: zowel over de producten en diensten als over het werk en persoonlijk welbevinden. Belangrijk is dat leidinggevenden met hun medewerkers goede afspraken maken over werktijden.

‘Wees transparant in je agenda. Wanneer ben je aan het werk en wanneer niet. Zet dat in je agenda die je met je team deelt, zodat je ook niet lastig wordt gevallen op de momenten dat je niet aan het werk bent. Leidinggevenden zullen moeten wennen aan een meer flexibele inzet van werknemers’, zegt Te Riele.

Negen tot vijf
De tijd dat iedereen van negen tot vijf op kantoor aan het werk is, is zeker bij meer thuiswerken ten einde. Te Riele: ‘Mensen leggen ’s middags hun laptop even weg, maar klappen hem ’s avonds weer open als de kinderen op bed liggen. Maak wel afspraken over vaste tijden waarop je hele team aan het werk is, bijvoorbeeld van tien tot twaalf en van twee tot vier uur. Plan in die periode dan ook de online overleggen in.’

Stel dat straks iedereen vier dagen per week thuiswerkt, dan moet je er als leidinggevende streng in zijn dat iedereen die vijfde dag ook echt op kantoor is, stelt Spaan. Het thuiswerken moet ook leuk blijven, benadrukt hij. ‘Het is nu allemaal heel functioneel, ook de online meetings, maar organiseer ook sociaal contact. Je moet even kunnen lachen met elkaar. Spreek bijvoorbeeld met elkaar af om een uur per week in te loggen voor een digitale borrel.’

‘Hou de kantoorhumor er ook digitaal in’, stelt ook De Wit. De grappen die normaliter bij de koffieautomaat werden gedeeld, moeten nu op een andere manier worden verteld. ‘Je moet waken voor sociaal isolement. Het praatje bij de koffie en tijdens de lunch is er niet’, stelt Te Riele. Over een paar maanden, als het leven weer wat is genormaliseerd, doen leidinggevenden er volgens De Wit goed aan te reflecteren op het leiderschap in coronatijden. ‘Wat heb je ervan geleerd en waar had je moeite mee. Je moet je kwetsbaar opstellen, maar het is naar de toekomst toe wel belangrijk om dat te doen vanuit een visie op publiek leiderschap van morgen.’