Oud leert jong

Inzet meester-gezel-principe om weglekken kennis te voorkomen

Al ruim een half jaar heeft Paul Herscheid zijn afscheidsreceptie achter de rug. Maar de gepensioneerde gemeenteambtenaar, voorheen adviseur Burgerzaken, is vandaag even terug om het team Verkiezingen van advies te dienen. En vanaf volgende week vervangt de vitale zestiger tot aan de zomer van 2019 Marie-Louise Radder, die met zwangerschapsverlof gaat. Herscheid deed voor Amstelveen en Aalsmeer ‘de gecompliceerdere kanten van burgerzaken’, zoals het bijwonen van hoor- en bezwarencommissie-zittingen, bezoeken aan de rechtbank, contact onderhouden met het Openbaar Ministerie, het op peil houden van relevante vakinhoudelijke kennis en die vertalen in consequenties voor uitvoering en beleid.

Veel werkzaamheden op Burgerzaken zijn in Amstelveen niet standaard, maar tamelijk specialistisch. Het is een snel groeiende en internationaal georiënteerde gemeente, met veel expats en studenten, vooral uit Azië. En daarnaast nog een grote Poolse gemeenschap in Aalsmeer, waar Amstelveen ambtelijk mee samenwerkt.

Herscheids kennis staat niet alleen in wetten, nota’s en handreikingen, maar is voor een groot deel persoonsgebonden. ‘Omdat mijn vertrek ruim van tevoren bekend was hebben we ons als afdeling Burgerzaken afgevraagd hoe we konden voorkomen dat mijn kennis en ervaring zou verdampen en hoe andere collega’s mijn rol over zouden kunnen nemen’ vertelt Herscheid, die zijn didactische vaardigheden ook inzet als docent bij de Bestuursacademie en Censor Bestuur. ‘In april 2017, dus bijna anderhalf jaar voor mijn pensioendatum, zijn we gestart met het inwerken van mijn twee opvolgsters.’ Dat zijn Esther Keijzer en de al genoemde Marie-Louise Radder, beide al werkzaam op Burgerzaken. Laatstgenoemde is dat al tien jaar, in 2007 aangetreden als eerste werkstudent bij de gemeente.

Leermomenten
Als basis voor het opleidingstraject namen de drie de functiebeschrijving van de adviseur Burgerzaken. Twee dagen in de week, op maandag en dinsdag, zaten ze apart. ‘We zijn begonnen met het voor de functie relevante basiskennis en hebben daar telkens nieuwe onderwerpen aan toegevoegd’, aldus Herscheid. ‘Een beetje schools aanvankelijk, maar gaandeweg werd het steeds praktischer en zijn we die dagen gaan gebruiken om zaken uit mijn dagelijkse praktijk te bespreken.’

Dat was, in Herscheids optiek, de beste manier om zijn brede werkterrein te verkennen, maar ook om te bepalen of de frisse blikken van zijn collega’s aanleiding boden voor verbeteringen in zijn eigen werkwijze. ‘Want niet gezegd is dat mijn manier altijd de beste is. Dat was dan iets om meteen aan te pakken.’ Zo werd het niet alleen voor zijn collega’s, maar ook voor hemzelf een weg vol leermomenten. ‘Waren er dingen die ik in de loop der jaren als vanzelfsprekend ben gaan aannemen, maar die misschien voor verbetering vatbaar waren? Een aantal werkprocessen hebben we aangepast omdat de dames daar goede tips voor hadden. We hebben nieuwe standaardbrieven opgesteld die we in bepaalde trajecten konden gebruiken. Samen konden we andere collega’s op de afdeling ook vertellen hoe alles in elkaar zat. Dus iedereen is er beter van geworden: de organisatie, mijn collega’s en ook ik zelf.’

Keijzer vond vooral de schat aan praktijkkennis die Herscheid doorgaf zeer nuttig. ‘Paul weet zoveel en heeft zoveel meegemaakt. Geen boek of handleiding waarin je dat kunt vinden. Vooral aan het bespreken van de casussen die dagelijks voorbij kwamen, hebben we heel veel gehad. Dat leverde kennis op die echt gericht is op onze dagelijkse praktijk en direct toe te passen is.’

Radder is blij met de verdieping die Herscheid telkens aanbracht in deze informele manier van leren, en vooral ook met het vertrouwen dat hij schonk door haar steeds meer zelfstandig te laten doen. ‘Soms kun je niet bedenken met welke vragen mensen aan de balie komen. De antwoorden moeten telkens uitgezocht worden.’ Kijkend naar de manier waarop Herscheid dat als ‘meester’ deed, kreeg ze snel meer zelfvertrouwen bij de uitoefening van haar nieuwe werkzaamheden. Het maakte dat ze – en dat ondervond ook Keijzer – haar functie al snel op een zelfstandige, maar ook eigen manier durfde in te vullen. Radder: ‘De gedachte dat er tot op de dag van vandaag altijd een vangnet is, is zeer geruststellend.’

Papieren kennis
Lang niet alle gemeenten denken tijdig aan onderlinge kennisoverdracht van senioren op junior medewerkers. ‘Meester en gezel’ is een opleidingsprincipe dat sinds de Middeleeuwen bestaat om vakkennis over te dragen. Ook in de huidige context blijkt het een effectieve leermethode, vindt René Bosma, teamleider Burgerzaken in Amstelveen. Het grootste deel van kennis binnen organisaties zit immers in de hoofden van mensen, en niet in papieren of digitale documenten. ‘Papieren’ kennis veroudert bovendien snel, terwijl praktijkkennis zich voortdurend ververst.

Het klinkt logisch en voor de hand liggend, maar in veel organisaties ontbreekt zo’n leercultuur en hebben ervaren medewerkers nauwelijks tijd om jonge collega’s de begeleiding te geven die nodig is. Dat schuurt met de behoefte van gemeenten aan ambtelijk vakmanschap. Het zou stukken beter kunnen, door medewerkers te stimuleren dat ze werktijd mogen uittrekken voor kennisoverdracht.

‘Ik denk dat het redelijk bijzonder is om ruim anderhalf jaar van tevoren voor te sorteren op het pensioneren van een medewerker’, zegt Herscheid. ‘Hoe vaak ik niet heb gehoord dat organisaties pas op het laatste moment werk maken van kennisoverdracht en -borging. Volgende week is hij weg en dan zoeken jullie het maar uit. Wat een verspilling.’

Voor Amstelveen blijkt het meester-gezelleren tevens een prima manier om uit ‘eigen kweek’ vacatures in te vullen met medewerkers die, zoals Bosma zegt ‘het DNA van onze gemeente al in zich hebben.’ In Amstelveen zijn dat vaak werkstudenten, die naast hun studie parttime en op flexibele basis aan de slag gaan. ‘Inmiddels zijn bij onze gemeente al heel wat mensen werkzaam die hier zo hun eerste stappen hebben gezet. Zowel in het callcenter als bij Burgerzaken. We hebben altijd zo’n clubje van tussen de 15 en 20 jonge mensen.’ Met als bijkomend voordeel: zij zijn relatief goedkoop, waardoor er geld overschoot om bijvoorbeeld het leertraject van Keijzer en Radder te bekostigen.

Mee op huisbezoek
‘Een verhaal dat op alle terreinen winst betekent’, noemt Marieke de Feyter van A+O fonds Gemeenten het Amstelveense voorbeeld. ‘Je maakt als werkgever gebruik van het ontwikkelpotentieel van je medewerkers. De organisatie verliest geen kennis en ervaring, de oudere medewerknemer heeft de kans om zijn expertise over te dragen. Dat lijkt me enorm goed voor het gevoel van waardering en goed afronden van je loopbaan. En twee junioren kregen in dit specifieke geval de kans om door te ontwikkelen naar een zwaardere functie.’

Dat was alleen mogelijk, aldus De Feyter, ‘dankzij visie en vooruitzien van de leidinggevenden en het lef om te kiezen voor dit traject. Lef, omdat je er wel mensen voor moet vrijmaken. Dat doet voor langere tijd “pijn”. Verder vraagt het lef om van tevoren te geloven dat het goed gaat, terwijl dat nog moet blijken. Soms lijkt het makkelijker om een nieuwe senior van buiten aan te trekken.’

De gemeente Hengelo besloot dat het generatiepact in de organisatie niet als verkapte uitstroommaatregel zou moeten dienen, maar benut zou moeten worden om mét het aantrekken van jong bloed ook kennis te borgen, op een informele manier. Zo kreeg Marko Durdzic, voorheen werkzaam bij een zorginstelling, twee mentoren. Een daarvan is Marian de Boer. Zij kon door het generatiepact minder gaan werken alvorens ze met pensioen gaat. Beiden werken ze op de afdeling Ondersteuning en Zorg bij Kickstart, een coachingstraject voor jongeren tot 30 jaar, die moeten doorstromen naar reguliere hulpverlening. ‘We hebben geprobeerd zoveel mogelijk van onze kennis door te geven aan Marko’, zegt De Boer over de onderlinge kennisoverdracht. ‘In het begin vooral door dingen samen te doen, inmiddels door vaak te overleggen en te reflecteren.’ Een geformaliseerd leertraject is het niet, maar dat zou volgens Durdzic ook niet zeer zinvol zijn geweest.

‘Van alle casussen die ik tot nu toe voorbij heb zien komen, is er niet één hetzelfde. Het is altijd maatwerk in deze baan.’ Van de praktijk leerde hij naar eigen zeggen het meest. Mee op huisbezoek, intakegesprekken voeren, mee naar casus-overleggen en hulpverlenende of zorginstellingen: het zou volgens hem een stuk minder vlotjes zijn gegaan zonder zijn mentoren. En wat hij er meteen bij kreeg: ‘Een uitgebreid netwerk. Wij werken samen met zo veel verschillende instanties, dat het belangrijk is daar eerst in te investeren. Door samen op pad te gaan kreeg ik dat meteen voor elkaar.’

Ouwe taart
Marian de Boer ziet nog een ander voordeel: ‘Mijn andere Kickstart-collega en ik zijn van een bepaalde leeftijd. Voor onze doelgroep is het prettig is dat ze af en toe een jonge kerel tegenover zich hebben zitten in plaats van, ik zeg het maar even oneerbiedig, een ouwe taart. Digitaal is Marko ook beter onderlegd. Zijn onbevangen blik op situaties is verfrissend. Daar heb ik zelf ook veel van geleerd.’

De Boer blijft nog een tijdje bij de gemeente, maar weet nu al dat ze Kickstart, ‘toch een beetje ons kindje’, straks zonder zorgen kan achterlaten. ‘Het heeft best wat tijd en energie gekost om dit project op te bouwen. Voor mij is prettig dat het mede dankzij Marko’s komst door kan gaan op de manier zoals wij het bedoeld hebben. Die wetenschap maakt dat ik straks met een gerust hart de deur achter me dichttrek.’