of 60715 LinkedIn

‘Leiderschap draait om liefde geven’

Liefde op het werk: organisaties kunnen niet zonder, vindt Lidewey van der Sluis, econoom en hoogleraar strategisch talentmanagement aan Nyenrode Business Universiteit. Leiderschapsstijl en organisatiecultuur bepalen in grote mate of medewerkers tot bloei komen, zegt zij.

Liefde op het werk: organisaties kunnen niet zonder, vindt Lidewey van der Sluis, econoom en hoogleraar strategisch talentmanagement aan Nyenrode Business Universiteit. Leiderschapsstijl en organisatiecultuur bepalen in grote mate of medewerkers tot bloei komen, zegt zij.

Hoogleraar talentmanagement Lidewey dan Der Sluis:

Lidewey van der Sluis is de eerste wetenschapper in Nederland die het vak strategisch talentmanagement ontwikkelde op basis van wetenschappelijke kennis en praktijkonderzoek. Als econoom is zij gefascineerd door gedragsaspecten. Over leiderschap en excellerende organisaties geeft zij regelmatig masterclasses en colleges op Nyenrode en aan de North- West University en University of Stellenbosch Business School in Zuid-Afrika.

U zegt dat ‘vrouwelijk’ leiderschap een voorwaarde is om organisaties goed te laten functioneren. Moeten we dat uitleggen als een pleidooi voor meer vrouwen aan de top?
‘Nee, daar heeft het niets mee te maken. Bij de overheid is een tekort aan vrouwen in leidinggevende functies in mijn ogen sowieso niet meer een groot probleem. Dat neemt niet weg dat je ‘vrouwelijk’ of ‘mannelijk’ kunt leidinggeven. Mannelijk leiderschap is meer directief en hiërarchisch. Vrouwelijk leiderschap is meer relationeel dan functioneel; in verbinding met andere mensen.

Laatstgenoemde vorm van leiderschap is niet zozeer normatief, maar constructief, met oog voor elkaars ideeën, waarden en behoeften. Zeker bij de overheid is dat belangrijk. Vooral daar moet je er samen het beste van proberen te maken; meer naast elkaar dan boven of onder elkaar. Dat ik zulk leiderschap als vrouwelijk typeer, is omdat vrouwen van nature meer oog hebben voor de ander dan mannen. Maar ik vind het vervelend als daar meteen aan geplakt wordt dat dit voorbehouden is aan vrouwen. Het heeft te maken met gedrag. Niet jezelf in het midden plaatsen, maar de ander. Dat kunnen mannen ook van nature, of ze kunnen het leren.’

Waarom zijn vrouwen volgens u van nature meer geneigd te faciliteren en te zorgen?
‘Dat weet ik niet, want ik heb me daarin niet gespecialiseerd. Maar het zal ongetwijfeld met een combinatie van nature en nurture – opvoeding, ontwikkeling en onderwijs – te maken hebben.’

De titel van een van uw boeken Talent is goed, ambitie beter zou zo boven een publicatie kunnen staan van Heleen Mees, die met regelmaat het vermeende gebrek aan ambitie bij Nederlandse vrouwen hekelt. Houdt dat vraagstuk u ook bezig?
‘Het vraagstuk van te weinig of genoeg ambitie is in mijn ogen allereerst ethisch van aard. Je kunt mensen niet dwingen om ambitieus te zijn, maar je kunt ze wel verleiden. Waar we trots op mogen zijn in Nederland, is dat iedereen hier de kans heeft, de plicht zelfs, om naar school te gaan. De kansen zijn redelijk goed verdeeld over individuen. Heel andere koek is het als je bent geboren in een tentenkamp in Zuid-Afrika, zonder een goed functionerend onderwijssysteem en zonder lonkende perspectieven. Juist die perspectieven wakkeren ambitie en talent aan.’

Wat hoort verder bij goed leiderschap?
‘Voorbeeldgedrag is een belangrijke component. Dat medewerkers zien hoe het hoort en ook kunnen weten waar het om draait. The tone at the top moet richting geven en inspireren. Een goede bestuurder of leider ziet zijn functie niet alleen als een positie, maar als een verantwoordelijkheid. Hij of zij wordt een leider doordat anderen hem of haar willen en kunnen volgen.’

Bureaucratieën zijn vanouds topdown organisatiestructuren waar relaties juist niet persoonlijk zijn. Dat laatste heeft een functie, onder meer willekeur voorkomen. Hebben zulke organisatievormen hun langste tijd gehad?
‘We zitten midden in een transitie, met een kanteling van verticale denkbeelden naar horizontale. Maar in veel organisaties domineert nog een traditioneel patroon, met bovenaan de top van de organisatie. Daaronder directeuren, managers, teamleiders en werknemers – als een soort metselwerk. Maar mensen zijn niet als piramides in elkaar te metselen. Bovendien vergt de nieuwe tijd van organisaties dat die meebewegen en mee-ademen met de omgeving. Loopbanen waarvoor geldt the only way is up – dat een zeer goede accountant of politieagent de baas wordt van andere accountants of politieagenten – zijn achterhaald.

Dat ontneemt de maatschappij goede accountants en politieagenten en creëert vaak slechte managers. Dit besef pleit voor een cultuur waarin een politie agent gewoon een goede politieagent mag blijven en daar ook voor wordt gewaardeerd. Gelukkig denken organisaties na over het hoe het beter kan en hoe je mensen zodanig kunt opstellen en laten samenwerken, dat niet alleen de organisatie in haar geheel, maar ook individuen er beter van worden. In dat nieuwe denken worden organisaties aangeduid als een holocratie. “Holos” betekent in het Grieks “geheel, eenheid”. Medewerkers zijn onderdeel van een geheel, vanuit een wij-gevoel. Ze vertrouwen op elkaar en geloven in wat ze doen en dragen ieder op hun eigen wijze verantwoordelijkheid voor het eindresultaat van het geheel.’

Bij zulke organisaties hoort volgens u een andere vorm van leiderschap. Kunt u uitleggen welke?
‘Naar mijn idee is dat dragend leiderschap, oftewel dat je echt het fundament bent waarop mensen kunnen bouwen en vertrouwen. Als dragend leider ben je een gids, alert op wat er nodig is, hands-on, zichtbaar en actief. Ik gebruik in mijn uitleg hiervoor vaak een boot als metafoor. Leiderschap vindt onderdeks, in de stuurhut plaats en is het fundament onder de voeten van collega’s die bovendeks het werk doen. Het begrip draagvlak krijgt in de gekozen metafoor een nieuwe betekenis: vanuit opwaartse kracht in plaats van vanuit macht. Om de koers aan te passen, is verder nodig dat het schip gemakkelijk in beweging kan komen; het tegenovergestelde van een logge olietanker. De wereld is in verandering, dus je moet als organisatie agile zijn, flexibel.’

Binnen organisaties wordt door personeel & organisatie gebruikgemaakt van het zogeheten AMO-model, een afkorting van abilities, motivation en opportunities. U hebt dat model in het kader van talentmanagement uitgebreid met achteraan de ‘R’ van ‘relationeel’. Wat is de gedachte daarachter?
‘Het AMO-model gaat ervan uit dat mensen in organisaties zich ontwikkelen als zij daar de kans voor krijgen. Vergelijk het met de bekende branddriehoek uit de scheikunde. Voor vuur zijn de drie voorwaardelijke factoren: brandstof, zuurstof en ontbrandingstemperatuur. Ik ontdekte er nog een vierde element nodig is bij talentontwikkeling: de relatie, emotie, liefde.

Achteraf begrijp ik niet waarom we dat niet eerder zagen, want dat de kracht van liefde allesomvattend is, weten we al eeuwen. ‘R’ is het element dat maakt dat mensen in hun werk gaan groeien en bloeien. Het staat voor agapè, gunnende liefde, compassie, de ander in het licht willen zetten. Zien ze je staan en zitten? Medewerkers hebben een podium nodig om te kunnen shinen. En de belichting moet zodanig zijn dat ze optimaal tot hun recht kunnen komen.’

De vaak gehoorde bewering dat voor individuen succes ook een keuze is, klopt dus niet volgens u?
‘Meer dan eens heb ik zien gebeuren dat mensen met veel kwaliteiten, wat performance betreft om door een ringetje te halen en met de juiste mentaliteit, niet werden geselecteerd of opgemerkt, maar dat ándere personen in het zonnetje werden gezet. Dan schiet het leiderschap tekort. Het is de kunst om iedereen in samenhang met elkaar te laten leren, in relatie tot de “bedoeling” van de organisatie. Als onderdelen van een ecosysteem. Dat ecosysteem optimaal laten functioneren, is dragend leiderschap.’

In veel van uw optredens en publicaties over talentmanagement gaat het over een andere manier van kijken. Wat bedoelt u daarmee?
‘Wie anders kijkt, ziet andere dingen. Bijvoorbeeld mensen die eerder over het hoofd werden gezien. Waar kijk je bij sollicitanten het eerst naar? Het cv? De leeftijd? Man of vrouw? Waar iemand geboren is, of op school heeft gezeten? Of wordt er met open vizier gekeken? Wees daar eerlijk over, dan weten kandidaten waar ze op kunnen letten en trainen. Als een organisatie pretendeert inclusief te zijn, maar er voortdurend kandidaten worden gevonden die herkenning oproepen, moeten alarmbellen afgaan. Inclusiviteit gaat ook over het omarmen van het onbekende.’

Verstuur dit artikel naar Google+

Reageer op dit artikel
















Even geduld a.u.b.