of 59318 LinkedIn

Gratis op cursus

Als gemeenten met vergelijkbare omvang zouden zij iets van elkaar moeten kunnen leren, was de gedachte van de gemeentesecretarissen van Zwolle, Enschede en Dordrecht.

Een leertraject volgen bij een vergelijkbare buur- gemeente. Het klinkt simpel, het kan met gesloten beurs en gemeenten zijn er, dus, gek op. ‘Zonder dat je het geld kost, kun je jouw handelswijze en systeem plaatsen in een andere context.’

Wethouder Henk Kool (Den Haag, PvdA) pikt graag nieuwe kennis op. Zo heeft hij al dertig jaar plezier van een kennis­making met timemanagement, tijdens een congres in Amerika. Stel niet uit wat je vandaag kunt doen. En leg je sleutels op een vaste plek, dan hoef je er nooit naar te zoeken.


Maar ja, dat zijn de makkelijke tips. Het zijn geen complexe gedragsveranderingen  en je ziet snel resultaat. Veel lastiger is het om werkprocessen aan te passen, of beleidskeuzes die al jaren zijn ingeburgerd. Bestuurskundige Jaring Hiemstra wil geen namen noemen – zijn adviesbureau Hiemstra & De Vries heeft veel gemeenten als opdrachtgever – maar hij zit ruim twintig jaar in het vak en loopt geregeld te hoop tegen het gebrekkig ‘lerend vermogen’ van veel ambtenaren en bestuurders.

Na een ambtenarenbezoek bij een partnergemeente die goede successen boekt met jongerenparticipatie, hoort hij in de bus terug om zich heen vooral: ‘Nou, we doen het eigenlijk best wel goed!’ Zelfs een studiereis naar New York, waar burgemeester Bloomberg alom geprezen klantcontactcentra had gerealiseerd, eindigde met de conclusie onder deelnemende ambtenaren dat we het in Nederland helemaal zo slecht niet doen. ‘Het lijkt alsof we met dit soort uitwisselingen vooral op zoek zijn naar zelfbevestiging’, stelt Hiemstra.

Zwolle, Dordrecht en Enschede wilden dat anders aanpakken. Toen zij zich drie jaar geleden voor bezuinigingen zagen gesteld die om fundamentele veranderingen vroegen, staken de toenmalige gemeentesecretarissen de koppen bij elkaar. Als gemeenten met vergelijkbare omvang, problemen en successen zouden zij iets van elkaar moeten kunnen leren, was hun gedachte. Dat bij de één innovatie vooropstaat en bij de ander resultaat, is dan juist heel verfrissend.

Er vielen meer verschillen op toen de gemeentesecretarissen hun bezuinigingsplannen naast elkaar legden, zegt Oenze Dijk­stra uit Zwolle. ‘Zwolle gaat uit van de kracht van partners en relativering van de eigen rol. In Dordrecht draait het om vertrouwen in de burgers en hun verantwoordelijkheid geven. Enschede maakt zich juist sterk voor samenwerken met de stad, zoals met de succesvolle wijkcoaches.’

De drie gemeenten zetten een leertraject op, waarbij elke stad de twee partners een dag ontvangt. De thematische bijeenkomsten worden bezocht door wethouders, afdelingshoofden en beleidsmedewerkers van verschillende afdelingen die met dat onderwerp bezig zijn. Ook partners van buiten de gemeente worden uitgenodigd.

Doorzagen
Door deze ‘kolombrede’ afvaardiging ‘van denkers, doeners en beleidsmakers’ ontstaat discussie en uitwisseling. De bijeenkomst is hoogstens een half uurtje plenair; door elkaar gehusseld in groepjes komen de deelnemers sneller los van hun eigen referentiekader. Dan kunnen ze ‘door­zagen’ op het onderwerp van hun workshop en de werkwijze van de gastgemeente ook echt leren kennen, aldus de theorie achter de leercyclus.

Terwijl de deelnemers zich tijdens de Dordtse sessie verdelen over workshops, vertellen de voortrekkers uit de drie gemeenten wat ze tot nu toe hebben opgestoken. Dordrecht leerde van Zwolle hoe je grote ondernemers effectief kunt betrekken bij citymarketingoverleg. Zwolle is met Dordrecht in gesprek over de systematiek achter hun subsidieloket.

Enschede op haar beurt pikt uit Zwolle het thematische HR-beleid en de publieksvriendelijke schrijfwijzer mee en de Dordtse wijze van onderhoud van de openbare ruimte. En in Enschede zagen beide partners hoe talloze hulpinstanties succesvol samenkomen in één wijkcoach. Niet op papier, ze ontmoetten hem in levende lijve, een sigaretje rokend voor de deur van het wijkcentrum. Dat is echt een andere ervaring dan de promotiepraatjes bij een congres, merken de voortrekkers.

En wanneer zitten afdelingshoofden, beleidsmedewerkers en wethouders
samen aan tafel met maatschappelijke partners? ‘Het bereik is groter. Met deze uitwisselingen zijn in een jaar tijd circa veertig medewerkers te gast geweest bij een partnergemeente’, zegt Fridse Mobach, directeur stedelijke ontwikkeling in Enschede. Hij vindt ook de inbreng van buitenstaanders waardevol voor het leerproces. ‘Hier in Dordrecht kun je horen hoe een ondernemersvereniging naar samenwerking met de overheid kijkt, zonder dat je last hebt van de gevoeligheden die op dat vlak spelen in je eigen gemeente.’

Ook belangrijk, merken de voortrekkers: collega’s van hoog tot laag en van beleid tot uitvoering hebben dezelfde leerervaring. Dat maakt een zogenoemde ‘zachte landing’ inderdaad veel makkelijker, zegt Mirko Noordegraaf, hoogleraar bestuurs- en organisatiewetenschap in het publiek management bij de Universiteit Utrecht. Probleem met veel workshops en cursussen is dat de ambtenaar die buitenshuis een diepgaande leerervaring heeft gehad, terugkeert in een vastomlijnde – zo niet vastgeroeste – werkpraktijk, waar een eenling niet eenvoudig iets verandert.

Luxe
Leertrajecten tussen gemeenten onderling hebben meer voordelen ten opzichte van cursussen van ‘buitenaf’. Het kan met gesloten beurs. De Rotterdamse PvdA-wethouder Marco Florijn wisselde vorig jaar tijdelijk van werkplek met collega Henk Kool uit Den Haag (zie kader op volgende pagina). Hij vond het een luxe om zich een week te kunnen bezinnen op de vraag: zijn we goed bezig? ‘Zonder dat het je geld kost, kun je jouw handelen, systemen en politiek in een andere context plaatsen.’

Een cursus bij een partnergemeente is bovendien goed afgestemd op de werkpraktijk, dat is bij externe scholing niet automatisch het geval, stelt Noordegraaf. Het kan heel effectief zijn om leren en werken in een project aan elkaar te koppelen. Hij noemt een voorbeeld uit Utrecht, waar op zogenoemde ‘Pleinen’ medewerkers van diverse afdelingen samen werken aan een plan dat al die afdelingen raakt. ‘Een nieuw schoolgebouw bijvoorbeeld, gaat over ruimtelijke inpassing, bouw, fijnstof, maar ook over pedagogisch klimaat. Mensen die normaal gesproken niet met elkaar aan tafel zitten, leren door zo’n project elkaars taal en manier van doen en denken kennen.’

Op die manier tackel je ook een ander probleem, namelijk dat zich in organisaties veel ‘stilzwijgende kennis’ bevindt. ‘Mensen doen dingen op basis van ervaring, omdat ze het zo gewend zijn. Die kennis kun je niet delen door uitleg, die moet je ervaren, meemaken.’

Noordegraaf begeleidt een promotie­onderzoek waarin in kaart wordt gebracht hoe gemeenten van elkaar leren en wat het leereffect precies is. Dat gebeurt binnen een netwerk van dertien gemeente­secretarissen die samen zoeken naar innovatieve manieren om te bezuinigen. De onderlinge verschillen zijn groot. Promovendus Tom Overmans kwam meer dan 1.600 bezuinigingsvoorstellen tegen ter waarde van ruim 850 miljoen euro. Overmans groepeerde ze rond vier typen bezuinigingen. Van ‘plat’ – buurthuizen sluiten – tot innovatief: burgers zelf de begroting voor hun wijk laten maken.

Voorwerk
De Utrechtse gemeentesecretaris Maarten Schurink, een van de initiatiefnemers van het project: ‘Door al dit voorwerk, begin je aan een ander gesprek dan wanneer je bij een symposium binnenkomt met alleen je eigen bagage. We lichten die punten eruit waarop we het meest verschillen. Noordegraaf begeleidt ons via leertheorieën die aansluiten bij de leerstijl van gemeentesecretarissen en controllers. Het blijkt dat wij leren door te doen en te ervaren, niet door kennisoverdracht.’

Voor de dertien gemeentesecretarissen betekent dat geen powerpointpresentaties, maar intensieve gesprekken voeren in kleine groepen over wat werkt, zegt Schurink. En dan gaat het niet zozeer om de gouden bezuinigingsideeën, die zijn makkelijk te ‘jatten’. ‘De echte uitdaging is om in de organisatie een klimaat te scheppen voor innovatie. Het college van Utrecht heeft managers bijvoorbeeld gevraagd om met innovatieve bezuinigingsvoorstellen te komen, en daarbij buiten hun eigen eenheid te kijken. Dat heeft geleid tot het instrument Pleinen en ook het Innovatieteam. Dat zijn enthousiaste medewerkers die hun collega’s op de werkvloer helpen om bezuinigingen op een innovatieve manier aan te pakken.’

Want de mindset van medewerkers veranderen, dat doe je niet vanuit de top, weet Schurink. ‘Dat werkt veel beter als collega’s elkaar stimuleren.’


Hobbels bij het van elkaar leren
Waarom is van elkaar leren zo lastig? Bestuurskundige Jaring Hiemstra vond er in zijn proefschrift over het besturen van grote gemeenten enkele psychologische verklaringen voor.

* Mensen zijn van nature op zoek naar bevestiging van eigen beelden en selecteren juist die informatie die past in de eigen opvattingen. ‘Ik ben niet voor uitbesteding van taken en heb bij deze gemeente gezien dat dit inderdaad geen goed idee is’.

* Mensen beoordelen anderen vanuit de eigen context. ‘Nu ik met LEAN management bezig ben, valt het me op dat iedereen hiermee bezig is.’ Om vervolgens te concluderen dat waar zij mee bezig zijn, het juiste onderwerp is.

* Mensen overschatten de prestaties van zichzelf en onderschatten de prestaties van anderen. Als je professionals, bestuurders of managers een vragenlijst laat invullen hoe goed ze het doen, blijkt dat het merendeel zich beter vindt dan anderen.

Hoogleraar Mirko Noordegraaf trok in dat verband ook een aardige conclusie toen hij een paar jaar geleden betrokken was bij het opzetten van een opleidingsprogramma voor topambtenaren: hoe hoger in de schaal, hoe minder ambtenaren denken dat ze nog wat kunnen leren.


Wat leerden werkwisselaars Henk Kool en Marco Florijn?

De PvdA-wethouders Henk Kool (Den Haag) en Marco Florijn (Rotterdam) wisselden een jaar geleden voor een week van werkplek. De belangrijkste les leerde Kool ooit van collega-bestuurder Peter Noordanus: steek bij een uitwisseling één dingetje op en neem dat mee terug naar huis, dan blijft al die informatie beheersbaar.  ‘Rotterdam vraagt bij aanbestedingen veel meer terug aan social return’, zegt Kool. In Den Haag lag het percentage geplaatste werkzoekenden met een arbeidshandicap op 5 procent. Kool: ‘In Rotterdam wordt soms wel 25 procent van de loonsom uit de aanbesteding weggezet in social return. Ondernemers pikken dat.’ Kool paste het Haagse beleid onmiddellijk aan: Afhankelijk van de sector waarin wordt aanbesteed, bedraagt de social return nu 5 tot 50 procent.

Marco Florijn leerde in Den Haag hoe kort de lijntjes zijn met de landelijke politiek. ‘Als ik het Plein overstak of in een restaurant zat, kwam ik vaak een Kamerlid tegen dat ik net nodig had. Of je loopt even binnen bij een hoorzitting. Heel handig. In Rotterdam moet je alles plannen wat je wilt bespreken op landelijk niveau.’ Florijn, destijds pas acht maanden wethouder, vond de uitwisseling met Den Haag heel bruikbaar om te toetsen of hij in Rotterdam op de goede weg was met ontwikkelingen in het sociale domein. Hij deed er diverse ideeën op, die inmiddels – aangepast – zijn opgepakt in Rotterdam. Onder meer op het gebied van samenwerking tussen sportclubs en dagopvang, wegnemen van drempels voor werkzoekenden en de hulpverlening aan daklozen.

Verstuur dit artikel naar Google+

Reageer op dit artikel
















Even geduld a.u.b.