of 59123 LinkedIn

Eerst relatietherapie, dan onderhandelen

Een wendbare organisatie, met een daarop toegesneden pakket arbeidsvoorwaarden. Tilburg sloot een sociaal akkoord met de vakbonden en de ondernemersraad. Maar eerst was ‘relatietherapie’ tussen de partijen nodig. 

Een wendbare organisatie, met een daarop toegesneden pakket arbeidsvoorwaarden. Tilburg sloot een sociaal akkoord met de vakbonden en de ondernemersraad. Maar eerst was ‘relatietherapie’ tussen de partijen nodig. 

Tilburg strijkt plooien glad om te kunnen veranderen

Het woord ‘verziekt’ neemt Marcel Meijs, gemeentesecretaris van Tilburg, niet in de mond. Maar uit zijn verhaal blijkt dat de medezeggenschapsverhoudingen telkens uitmondden in trekken en duwen, zonder een centimeter vooruit te komen. De naweeën van krimp en eerdere reorganisaties, verklaart hij. Naar zijn idee een obstakel op weg naar een ambtelijk apparaat met ruimte voor talentontwikkeling, verjonging, flexibiliteit, duurzame inzetbaarheid en aansluiting op de behoeften van de moderne samenleving. ‘Er was bijna relatietherapie nodig om daar nog uit te komen en de grote lijnen weer te ontdekken’, aldus Meijs.

Wantrouwen domineerde de onderlinge relaties op een manier die hij niet eerder meemaakte. ‘Er was sprake van boventalligheid en tegelijk een flexibele schil van mensen met tijdelijke contracten waarvan we makkelijker afscheid van konden nemen. Zo’n situatie leidt tot tegenstellingen tussen medewerkers in vaste en in tijdelijke dienst. Er was een sterke neiging om alles dicht te timmeren met regeltjes. Wantrouwen domineerde niet alleen de relatie van werkgever en OR-leden, maar beïnvloedde ook die tussen de vakbonden en leden van de ondernemingsraaddelegatie. Binnen de OR boterde het niet tussen georganiseerden en collega’s die niets met een vakbond hebben. Zo had iedereen zich ingegraven in z’n eigen schuttersputje, elkaar beschietend met regels en details. Wat we ook deden, het leverde alleen patstellingen op’, schetst Meijs.

Wegwerken oud zeer
Zo kon het niet langer, vond Marcel Meijs. En ook P&O-wethouder Marcelle Hendrickx (D66), wilde graag ‘resetten’. Het tamelijk onorthodoxe voorstel dat zij uit de hoge hoed toverden: de gebruikelijke overlegstructuren en -lijnen deels on hold zetten en in plaats daarvan met alle partijen bij elkaar kruipen. ‘De vakbonden met de wethouder als gesprekspartner, en ik als bestuurder in het kader van de Wet op de Ondernemingsraden’, zegt Meijs. Na een heisessie met de bonden en later ook met de ondernemingsraad werd met aller instemming een kleine, maar zo divers mogelijke delegatie gevormd, met twee OR-leden, een vertegenwoordiger van zowel CNV als FNV, aan werkgeverszijde Meijs en de wethouder.

En, als een soort verbindingsofficier, strateeg P&O Sascha van Vliet. Het gezelschapje had de taak uit de impasse te komen, om daarna te onderhandelen. Om te beginnen door het wegwerken van oud zeer en het verbeteren van de onderlinge relaties, daarin geholpen door een mediator. OR-voorzitter Freek van Huijgevoort: ‘Wat volgde heeft alles te maken met de relatie en vooral met de durf om vertrouwen te geven. Dat is wel een sleutelwoord in dit verhaal.’

Binnen zekere marges kreeg de delegatie het mandaat om knopen door te hakken en om de nieuwe uitgangspunten voor de organisatie te formuleren. Het overleg raakte in een stroomversnelling en na het taaie voortraject lag er vervolgens in korte tijd in grote lijnen een arbeidsvoorwaardenpakket op tafel. Meijs: ‘We zijn trots op de samenwerking met de medezeggenschap. Alle betrokken partijen hebben veel geïnvesteerd in deze samenwerking, zowel het georganiseerd overleg (GO) als de ondernemingsraad (OR). Met name de samenwerking tussen GO en OR is redelijk uniek.’ Dankzij de samenwerking ligt er nu volgens hem een ‘vooruitstrevend en integraal sociaal akkoord.’

FNV-bestuurder Bert van Velthuijsen kijkt met tevredenheid terug op de gevolgde weg. ‘We kwamen tot het inzicht dat we in het begin het kostenaspect misschien even moesten vergeten. En dat de oplossing zat in het zoeken naar een situatie waarbij het sociaal statuut gewoon niet meer uit de la hoeft te komen.’ Organisch veranderen noemen de gesprekspartners dit, zónder ingrijpende reorganisaties en alle bijbehorende spelregels. Van Velthuijsen: ‘Met de OR kwamen we op één lijn wat betreft een gezamenlijk arbeidsvoorwaardenkader. Met een toezegging dat er een vangnet is, waar individuele ambtenaren een beroep op kunnen doen, mocht het onverhoopt misgaan. Dat heeft geresulteerd in het sociaal akkoord, waar we allemaal onze handtekening onder zetten.’

‘Het vertrekpunt was tijdens de gesprekken compleet anders’, constateert Van Vliet achteraf. Ze zag de sfeer veranderen: ‘De gesprekken gingen opeens over onderwerpen die er voor de organisatie en de medewerkers echt toe doen. We gaan nu voor hetzelfde, ieder vanuit zijn eigen rol.’ Ook zij vindt: ‘Het sociaal statuut is eigen- lijk alleen een vangnet. Met z’n allen willen we liever geen reorganisaties meer. Daar wordt iedereen hartstikke ongelukkig van. Waar alle partijen belang aan hechten is hoe we ervoor zorgen dat medewerkers in staat zijn de gewenste beweging te maken en de beoogde veranderingen ondersteunen. Een heel ander verhaal dus dan het overeenkomen van een nieuw sociaal statuut. Alles is meer naar de voorkant getrokken.’

Overhoop halen
‘De bereidheid van de bonden om samen te werken met de OR heeft enorm bijgedragen aan een oplossing’, zegt Van Huijgevoort. ‘Door het overleg te verkleinen en tegelijk te verbreden, konden we veel makkelijker een deal sluiten’, volgens Van Huijgevoort. ‘Wij hebben ongeveer 2000 fte’s in Tilburg en ruim genomen is 15 procent daarvan georganiseerd. Dat gaf ook de bestuurder het gevoel: hoeveel mensen vertegenwoordigen de bonden dan? Door het samen te doen met de bonden vergrootten we het draagvlak. We konden de achterban, inclusief de ongeorganiseerden, verzekeren dat niet alleen de vakbonden iets hadden geregeld, maar dat een delegatie die voor iedereen opkomt, afspraken maakte.’

FNV-bestuurder Van Velthuijsen denkt dat de wijze waarop in Tilburg het sociaal akkoord tot stand kwam, een voorbeeld kan zijn voor gemeenten waar onderhandelingsdelegaties met vergelijkbare problemen worstelen. ‘Ingrijpend reorganiseren raakt uit de tijd. Er zijn steeds meer gemeenten die dat willen vermijden, omdat ze veel overhoop halen, terwijl het meestal niet nodig is. Het sociaal akkoord in Tilburg is een mooi voorbeeld van hoe het anders kan.’

Ook Van Huijgevoort ziet in ‘organisch veranderen’ een toekomstbestendige manier om arbeidsvoorwaarden te moderniseren. Met in het achterhoofd ook de Wet normalisering rechtspositie ambtenaren (Wnra), waardoor straks de rechtspositie verandert. ‘We hebben een net akkoord gesloten. Dit model kun je straks inzetten om niet meer een apart Gemeenschappelijk Overleg en een aparte OR te hebben. Voor de vakbonden is dit ongetwijfeld nog een brug te ver, maar zelf denk ik dat we het zo zouden kunnen inrichten.’


Afbeelding

Verstuur dit artikel naar Google+

Reageer op dit artikel
















Even geduld a.u.b.