of 62812 LinkedIn

‘De ambtelijke top moet diverser’

De gemeente Amsterdam streeft ernaar dat 30 procent van de management- en directiefuncties wordt bezet door mensen met een niet-westerse migratieachtergrond. De huidige bezetting is nog geen goede afspiegeling van de Amsterdamse beroepsbevolking. ‘Mensen kiezen mensen uit die op henzelf lijken.’

De gemeente Amsterdam streeft ernaar dat 30 procent van de management- en directiefuncties wordt bezet door mensen met een niet-westerse migratieachtergrond. De huidige bezetting is nog geen goede afspiegeling van de Amsterdamse beroepsbevolking. ‘Mensen kiezen mensen uit die op henzelf lijken.’

Amsterdam wil afspiegeling stad in management

Het zonlicht schijnt onbarmhartig door de openstaande ramen van de bestuurskamer van Touria Meliani. De Amsterdamse GroenLinks-wethouder, vooral bekend van haar portefeuille kunst & cultuur, is ook verantwoordelijk voor personeel & organisatie. Eind juni presenteerde zij de bestuursopdracht Inclusie en Diversiteit. Meest opvallende ambitie: de betere afspiegeling van de Amsterdamse beroepsbevolking in de hogere management- en bestuursfuncties.

Zelf is Meliani met haar Marokkaanse achtergrond daar een voorbeeld van in een college dat verder opvalt door de afspiegeling vrouwen versus mannen: 6-3. ‘Er zijn veel verschillende mensen in deze stad. Het is belangrijk dat ook in hogere schalen mensen werken die beleid op een andere manier aanpakken. Dat gebeurt ook steeds vaker bij bedrijven’, legt Meliani uit. ‘Op dat niveau lopen wij als gemeente achter. Diversiteit en inclusiviteit was hier wel altijd het streven. Er zijn verschillende ambtenarennetwerken opgezet van mensen met uiteenlopende culturele achtergronden en mensen met een beperking. Wat willen nu dat werken aan diversiteit minder vrijblijvend wordt, een vanzelfsprekend onderdeel van het aannamebeleid.’

Naast werving en selectie is het ‘inclusiever’ maken van de organisatie een hoofdmoot van de bestuursopdracht. En dat betekent niet tellen hoeveel mensen er van iedere groep zijn. ‘Dat is de cosmetische versie, terwijl je juist wil dat groepen met elkaar samenwerken. Dat niemand wordt uitgezonderd. Een afspiegeling zijn van de samenleving moet gewoon worden.’

Rolmodellen
De roots van gemeentesecretaris en algemeen directeur van de ambtelijke organisatie Peter Teesink liggen in Enschede, een echte ‘Tukker’. De gesprekspartners zijn qua achtergrond net zo verschillend als velen in de ambtelijke organisatie, maar het doel is hetzelfde: een betere afspiegeling van die verschillende achtergronden in de stad in de ambtelijke top. Het totale personeelsbestand voldoet daar namelijk al aan, haast Teesink zich erbij te zeggen: 35 procent van de ambtenaren heeft een diverse achtergrond. ‘De opgave in de bestuursopdracht gaat met name om het management. De ambtelijke top bestaat nu voor 15 procent uit mensen met een niet-westerse migratieachtergrond, veel minder dan de andere groepen. Hoe komt dat? Daar willen we veranderen door ons in werving en selectie veel meer op die groep te richten.’


Afbeelding


Meliani: ‘Uit onderzoek blijkt dat jongeren zijn ondervertegenwoordigd in onze organisatie en dat mensen met een beperking zich niet thuis voelen. Dat moet beter. Mensen kiezen mensen uit die op hen lijken, het is niet altijd uit kwade wil. Als je op directieniveau mensen ziet die op jou lijken, durf je het eerder aan daar te solliciteren. Je hebt voorbeeldfuncties en rolmodellen nodig. Tegelijk is de manier waarop je als directeur vormgeeft aan het beleid belangrijk. Neem mensen aan die netwerken hebben in de stad, waardoor je jouw opgave voor de stad beter kunt doen. Affiniteit met wat je doet is belangrijk en daardoor is die achtergrond belangrijk. Verder heeft de gemeente een verantwoordelijkheid in deze stad. We werken voor de Amsterdammers en als velen daarvan een diverse achtergrond hebben, is het vanzelfsprekend dat je dat terugziet in de organisatie.’

Is er wel genoeg diversiteit in de sollicitanten voor die managementfuncties?
Meliani: ‘We moeten ervoor zorgen dat die mensen gaan solliciteren. Directeuren werken daar nu hard aan. Ze maken vacatureteksten, waardoor meerdere groepen denken: daar ga ik op solliciteren. Teksten kunnen namelijk uitsluiten, zonder dat opstellers dat door hebben, dus daar moeten we veel werk in verrichten.’

Of komen ze niet door de selectie?
Meliani: ‘Het kan ook tweeledig zijn. Dat moeten we goed uitwerken. Directeuren doen bias-trainingen, waarbij ze naar zichzelf kijken. Ik bleek zelf een voorkeur te hebben voor mensen met een kleurtje. Daar had ik meer vertrouwen in. Uit Harvard- onderzoek blijkt dat 70 procent van de mensen een witte man boven de 50 als voorkeur heeft. Bij mij was dat anders. Ik heb dus ook een bias, maar kies net een andere kleur. Kleurt dat ook jouw manier van selecteren? Als je je daarvan bewust bent, moet je naar jezelf kijken en vaststellen of je dan tot andere keuzes komt.’

Teesink: ‘We trainen selectiecommissies en kijken naar de samenstelling. We benaderen actief mensen en boren netwerken aan. Sommige procedures hebben we gestopt, omdat er te weinig divers aanbod was. Dan moeten we langer doorzoeken. Daar zie je nu de eerste resultaten van: de afgelopen maanden hebben we verschillende directeuren van andere achtergronden aangenomen. Niet specifiek om die achtergrond, maar omdat zij de beste waren die we beschikbaar kregen. Het plan heeft zijn schaduw dus al vooruitgeworpen.’

Maar komen zij ook van binnen de organisatie in zo’n directiefunctie? Een probleem was dat mensen met een migratieachtergrond weer snel uitstromen.
Meliani: ‘Als je niets doet aan de cultuur, denken mensen: ik ga niet in mijn eentje het diversiteitsprobleem oplossen, ik wil dat in de hele cultuur terugzien. Nu dat een reden blijkt dat mensen vertrekken, moeten we de organisatiecultuur veranderen. Je moet diversiteit terugzien in verschillende organisatieniveaus, dus de groep verbreden.’

Teesink: ‘Ja, de kring vergroten. We hadden een aantal jaar te weinig instroom uit verschillende groepen, maar ook te weinig doorstroom van talenten uit de organisatie. Haal dus op een goede manier mensen van buiten en geef talenten in de organisatie voldoende kansen. Laat ze in aanmerking komen voor zware opleidingen. Geef ze het gevoel dat ze daaraan mogen meedoen. Derde punt is zorgen dat mensen willen blijven en hun coaching en ondersteuning aanbieden om issues te bespreken. Als zij dan in andere functies worden benoemd, moet die begeleiding niet ineens wegvallen.’

Die impuls is dus wel nodig.
Teesink: ‘Einstein heeft eens gezegd: als je doet wat je deed, krijg je wat je kreeg.’ Meliani: ‘Voor bepaalde groepen in de organisatie is het ingewikkeld, want eigenlijk zeg je bij werving en selectie: bij gelijke geschiktheid kies ik iemand met een niet-westerse achtergrond. Maar voor veel anderen is het: hè, hè, er is een streefpercentage waar we naartoe gaan werken.’


Afbeelding


Is de wil in de organisatie wel aanwezig?
Meliani: ‘Een grote groep is blij met dit beleid, maar er zijn ook mensen die al jaren werken aan een post als directeur en nu denken: word ik straks overgeslagen, omdat ik toevallig een witte man ben? Ben ik eindelijk zo ver en dan kom ik niet aan de beurt! Die angst leeft en die signalen nemen we serieus, omdat we die goed begrijpen. Maar je moet ook kunnen uitleggen dat het toch echt anders moet. Die keuze maken we en dat doet pijn voor sommigen, dat klopt.’

Teesink: ‘Van anderen horen we dat ze niet alleen om hun achtergrond gekozen willen worden. In die zin is het van beide kanten soms best ongemakkelijk. Daar moeten we doorheen en laten zien dat we op deze manier toch een betere organisatie bouwen. Natuurlijk is er weerstand, anders was het wel anders gelopen.’

Ondergewaardeerd
Medewerkers met een (niet) zichtbare handicap, chronische ziekte of met mantelzorgtaken voelen zich vaak ondergewaardeerd in de ambtelijke organisatie. LHBTIQ+-personen zijn voorwerp van ongewenste grappen en pesterijen en voelen zich soms onveilig. Amsterdam wil graag de tolerante stad zijn, maar hoe geloofwaardig is dat als dit bij de gemeente al niet zo is?

‘Wat in de maatschappij aanwezig is, zit in de ambtelijke organisatie’, verklaart Teesink. ‘Dat betekent niet dat je dat niet moet veranderen. Wij hebben een bijzondere verantwoordelijkheid om in een zo diverse stad ook een divers ambtelijke apparaat te hebben. Iedereen moet zich daarin thuis voelen. Dat is niet overal zo, dat varieert per onderdeel. Soms is dat pijnlijk om te benoemen, maar dat doen we wel. Er wordt leed geleden, maar het helpt niet dat mooier voor te spiegelen dan het is. Pas als je het benoemt, kun je het aanpakken en oplossen.’

Gebeurt het bij bepaalde onderdelen binnen de gemeente vaker?
Teesink: ‘De problemen zijn soms anders. Bij de een zit het meer aan de oppervlakte, is men directer. Bij de ander is het venijniger, meer onderhuids. Bij uitvoerende onderdelen is de omgang soms anders dan bij beleidsafdelingen. Dat betekent niet dat het ene erger is dan het andere. Dat onderhuidse kan ook ingewikkelder aan te pakken zijn. Je moet dus variëren in de oplossingsrichtingen die je kiest. Het is geen sausje dat je over de hele organisatie kunt uitstorten.’

Wat zijn die oplossingsrichtingen?
Teesink: ‘Bij de uitvoeringsonderdelen zijn in de kantines in alle rust en openheid gesprekken geweest over LHBTIQ+-collega’s. Met beleidsambtenaren voer je eerder gezamenlijk een discussie. Zo kijk je per groep. De samenstelling in de uitvoering is cultureel divers, maar LHBTIQ+-collega’s hebben daar meer problemen met pesterijen. Bij beleid is het precies andersom. Je moet variëren in je aanpak en in de analyse van wat nodig is en vooral ook mensen er zelf bij betrekken en verantwoordelijk voor maken.’ Meliani: ‘Als wij als college groepen willen beschermen, moet de gemeente een voorbeeld zijn. Binnen en buiten moeten hetzelfde zijn en daarom pakken we het probleem vanzelfsprekend ook binnen aan.’

Hoe gaat u selecteren? Heeft iemand met een niet-westerse achtergrond altijd een streepje voor?

Meliani: ‘Iedereen moet kunnen solliciteren, maar bij gelijke geschiktheid kiezen we bij de topfuncties voor iemand met een niet-westerse achtergrond, omdat we zien dat het percentage daarvan in de organisatie veel te laag is. Dat is het verschil. Ik kan me voorstellen dat mensen denken: dan ga ik niet solliciteren. Dat is niet de bedoeling, we blijven open voor iedereen. Het belang is dat groepen die denken dat een functie niet voor hen is, zich uitgenodigd voelen en weten dat ze wel een kans hebben.’

Hoeveel tijd nemen jullie voor deze ontwikkeling?
Meliani: ‘We moeten er als gemeente nu vaart achter zetten. Werving en selectie is best ingewikkeld met onze bezuinigingsopgave, maar dat blijven we doen. We hebben geen termijn aan de 30 procent gesteld, maar sturen wel jaarlijks een voortgangsrapportage met de cijfers naar de raad.’

Teesink: ‘Dit is nooit afgerond en moet op de agenda blijven. Het loopt voor mij voor onbepaalde tijd. In algemene zin wil ik binnen twee jaar een meer divers management. Als je nu verantwoordelijkheid draagt als manager en na twee jaar geen diverser team hebt, dan wil je het ook niet echt. Er doen zich altijd gelegenheden voor om je team diverser te maken. Dat gaat dan om man/vrouw, LHBTIQ+ of migratieachtergrond. Elke directie maakt nu aanvalsplannen voor hoe ze dat gaan organiseren.’ Meliani: ‘Je spreekt directies erop aan, dus dan gaat het automatisch sneller. Je kunt het niet meer laten wapperen. Iedereen voelt de urgentie. Hoe heb je gezocht? Welke bureaus heb je aangeschreven? Welke procedures ga je volgen? Welke netwerken zijn er? Dat loopt nu enorm achter.’

Het instellen van een quotum is een optie, begreep ik.
Meliani: ‘We kijken eerst of dit werkt. Via cultuur en via werving en selectie, dag in dag uit, dan kunnen we best ver komen. Zo niet, dan valt het woord quotum. Maar zo ver zijn we nog niet.’

Verstuur dit artikel naar Google+

Reageer op dit artikel
















Even geduld a.u.b.