of 59045 LinkedIn

Wat kan het sociaal domein leren van de Brexit?

Martijn van der Steen Reageer

Het referendum over het EU-lidmaatschap van het Verenigd Koninkrijk laat zien dat de ervaren meerwaarde en het ingerichte proces van samenwerking een krachtige invloed hebben. Ook binnen het sociaal domein in Nederland broeit het binnen samenwerkingsverbanden die gemeenten met elkaar zijn aangegaan. Wat kan het sociaal domein van de Brexit leren?

Gemeenten werken al een aantal jaar samen in het sociaal domein. Soms tegen wil en dank, omdat hier een wettelijke verplichting toe bestaat. Denk hierbij aan specialistische vormen van jeugdhulp. Maar vooral vanuit de ambitie om hulp en ondersteuning doelmatig en kwalitatief hoogwaardig te organiseren. Samenwerking heeft nut als het gemeenten helpt een kans te verzilveren of een risico te vermijden voor volume, schaal en transformatie. Schaalgrootte biedt daarbij de mogelijkheid om lokaal beleid te verbinden met bredere maatschappelijke opgaves.

Het wegen van kansen en risico’s kan leiden tot het aangaan van een financiële verbinding door risicoverevening. Dit is voor veel gemeenten erg spannend. De vraag is of bij budgetoverschrijdingen de oorzaak ligt in niet te beïnvloeden fluctuaties in volume. Of dat er sprake is van een andere probleem, zoals de historische verdeling van het macrobudget per gemeente of de werking van het lokaal ingerichte stelsel van toegang en preventie.

Samenwerking is complex, zowel zorginhoudelijk als politiek-bestuurlijk. Gemeenten evalueren daarom hun samenwerking periodiek. De uitkomsten zijn van invloed op besluitvorming over de samenwerking. Die besluiten hebben weer een groot effect op de uitvoering bij gemeenten,  dienstverlening aan burgers en samenwerking met aanbieders. Hoe evalueer je samenwerking op een zuivere manier?

Beoogde én ervaren meerwaarde
Aandacht voor de beoogde én ervaren meerwaarde van samenwerken is van belang. Dit gaat over:

  1. Het verlagen van uitvoeringskosten van gemeenten én aanbieders;
  2. Het verbeteren van de prijs/kwaliteit verhouding van de ingekochte hulp en ondersteuning;
  3. Het borgen van de beschikbaarheid en continuïteit van hulp en ondersteuning;
  4. Het bevorderen van integraliteit en het bereiken van transformatiedoelen.

Uit landelijke evaluaties blijkt dat de ervaren meerwaarde niet op alle vier elementen even hoog scoort. De factor tijd is hiervoor een belangrijke verklaring. Er is veel aandacht geweest voor transitie. Dit betekent veel aandacht voor interne processen en structuren (‘naar binnen gekeerd’), in plaats van transformatie van het veld en de inhoud (‘blik naar buiten’).

Ook de wijze waarop de uitvoering is georganiseerd beïnvloedt de scores. Een samenwerking kan prachtige theoretische voordelen beogen, maar de uitvoering moet krachtiger om de beoogde meerwaarde daadwerkelijk te realiseren.

Aandacht voor het ingerichte proces van samenwerking
Lokaal wat kan, regionaal wat moet is het motto. Vooral vanuit de gedachte om lokaal maatwerk te kunnen organiseren voor inwoners. De sleutel voor lokaal maatwerk zit vooral in de sturing en bekostigingskeuzes die binnen de samenwerking worden gemaakt. En niet alleen in het verplaatsen van ondersteuningsvormen naar lokaal inkoopniveau.

Binnen de samenwerking ontstaat ontevredenheid wanneer individuele gemeenten:

  1. Hun inbreng, waaronder speerpunten van lokaal beleid, onvoldoende terug zien in de besluitvorming;
  2. Onvoldoende aangehaakt zijn op het lopende proces om lokaal uitleg te kunnen geven en te verantwoorden aan inwoners en gemeenteraad;
  3. Nadeel van de samenwerking ervaren.

Samenwerken betekent dat niet aan ieders wensen voldaan kan worden. Duidelijke terugkoppeling over gemaakte keuzes zijn cruciaal voor draagvlak.

Tot slot speelt onderling vertrouwen een grote rol. Wanneer dit historisch gezien niet groot is, dan is het verstandig om de reikwijdte van de samenwerking (zowel qua taken als functies) hier op aan te passen.

To leave or to remain? That’s the question.
Iedereen ziet het nut van samenwerken, maar tegelijk zoeken gemeenten naar een herkenbare eigen rol en verantwoordelijkheid. Het optimum ligt voor veel aanbieders heel duidelijk bij gezamenlijke inkoop en uitvoering, maar moet bij gemeenten nog groeien.

Gemeenten zijn het in beginsel eens over het nut en de potentie van samenwerken, maar de effectiviteit laat nog te wensen over. De vragen waarvoor gemeenten staan zijn:

  • Wordt het meer naar elkaar groeien en gezamenlijk investeren, of verantwoord opdelen en gezamenlijke uitvoering op de essentiële punten?
  • En als er een besluit genomen wordt over versmalling, ligt er dan wel een plan B klaar waarin de gevolgen voor inwoners, aanbieders en de gemeente duidelijk zijn?

Het besluit over de reikwijdte van toekomstige samenwerking tussen gemeenten kan daarom alleen genomen worden op basis van een gedegen analyse van ervaren knelpunten en de mate waarin beoogde doelstellingen zijn bereikt.

Martijn van der Steen, Manager KPMG Plexus

KPMG ondersteunt op dit moment diverse gemeentelijke samenwerkingsverbanden bij het evalueren van hun samenwerking.

Verstuur dit artikel naar Google+

Reageer op dit artikel
















Even geduld a.u.b.