of 59045 LinkedIn

De noodzaak tot bestuurlijk leren

Bent u wethouder jeugd en komt u niet hoogfrequent met alle bestuurders en topambtenaren van de bij de jeugdhulp betrokken organisaties bij elkaar om te leren van concrete verhalen vanuit de praktijk, dan kunt u er verzekerd van zijn dat de gewenste transformatie, als ie al van de grond komt met proeftuinen, snel vast zal lopen, of op zijn minst een moeizame “uphill battle” zal worden.

En als u nu denkt dat u dan geen probleem heeft, omdat toch regelmatig met bestuurders overleg heeft, ga dan nog even na of dat soort overleggen het karakter hebben van een vergadering, waarin wordt onderhandeld, met de kaarten tegen de borst, met strategische spelletjes en stevige debatten, of dat sprake is van een leeromgeving waarin op basis van dialoog geprobeerd wordt elkaar te begrijpen, waarin openhartig gesproken kan worden over organisatiebelangen, waarin sprake is van een gezamenlijk bewustwordingsproces met betrekking tot disfunctionele gedragspatronen en waarin gezamenlijk wordt gezocht naar manieren om die gedragspatronen te doorbreken en te vervangen door meer productieve manieren van met elkaar omgaan.

 

Mijn inschatting is dat als er al sprake is van regelmatige ontmoetingen tussen de wethouder en de bestuurders, het vooral gaat om onderhandelingssituaties. En die lenen zich heel slecht voor leren en daarmee voor transformeren. Vandaar dat ik een paar maanden voordat het aanbestedingscircus rondom de jeugdhulp weer zal losbarsten graag een stevig pleidooi wil houden voor het op korte termijn starten met bestuurlijke leertafels onder voorzitterschap van de wethouders jeugd. Omdat anders de zo noodzakelijke transformatie ook in 2015 niet de kans krijgt die het verdient. Want als bestuurders als eerst verantwoordelijken voor het systeem niet zelf leren, kunnen ze zelf niet transformeren en vormen ze een welhaast onoverkomelijke blokkade voor de transformatie van het jeugdhulpstelsel.

 

Zo’n bestuurlijke leertafel is eigenlijk heel simpel te organiseren. De wethouder hoeft alleen zijn/haar “capacity to convene” te gebruiken en alle betrokken bestuurders bij elkaar te roepen om gezamenlijk te reflecteren op hoe het gaat. Om successen te vieren en om doorbraken te forceren bij hardnekkige kwesties (systeem falen). De signalen over hoe het gaat en hoe het beter kan kunnen worden opgehaald uit de uitvoeringspraktijk van de nieuwe toegang (Veilig Thuis en sociale wijkteams) en lopende proeftuinen. Daarmee komt er een directe en permanente verbinding en dialoog tot stand tussen beleidslogica en uitvoeringslogica, tussen systeemwereld en leefwereld, tussen bestuurders en professionals en burgers. Deze dialoog wordt het beste gevoerd aan de hand van concrete casuïstiek, omdat het voor bestuurders moeilijk wegkijken is van concrete schrijnende situaties rondom kinderen in de knel en door bureaucratisme en gebrek aan samenwerking geketende frontlijnprofessionals.

 

Hoogfrequent bij elkaar komen is, zeker in het begin, nodig omdat hardnekkige kwesties alleen worden opgelost wanneer ze bestuurlijk permanent aandacht krijgen. Die aandacht moet inhoudelijk compromisloos op de bedoeling gericht zijn (kinderen blijvend veilig laten opgroeien), omdat murw gebeukte frontlijnprofessionals niet als vanzelfsprekend in staat zijn om met onorthodoxe oplossingen te komen (zie het apenverhaal uit mijn vorige column). Voor het bedenken van onorthodoxe oplossingen is een waarde gedreven dialoog op het scherpst van de snede nodig tussen bestuurders en uitvoerders. Nodig die uitvoerders dus ook uit aan de bestuurlijke tafel.

 

De langs deze weg tot stand gekomen onorthodoxe oplossingen dienen vervolgens eerst op kleine schaal te worden uitgeprobeerd. Transformeren is proberen. Werkt het niet, dan iets ander proberen. Werkt het wel, dan niet uitrollen maar inrollen, waarbij op elke plek de direct betrokkenen een eigen leerproces doormaken, zodat ze zich ook eigenaar gaan voelen van een beste praktijk. Zonder eigenaarschap zal namelijk geen sprake zijn van duurzame transformatie. Je begrijpt het immers pas als je het zelf diepgaand hebt ervaren.

 

Op de hiervoor beschreven manier ontstaat een permanente interactie tussen systeemwereld en leefwereld, kan leren de nieuwe routine worden en worden systemen en beleid adaptief in plaats van bureaucratisch, verkokerd en ideologisch. Daar waar nu nog te vaak sprake is van contraproductieve strijd tussen beleidslogica en uitvoeringslogica, waarbij de beleidslogica het overigens altijd wint. Terwijl we juist meer invloed willen vanuit de leefwereld van professionals en burgers. Maar de uitvoering moet ook stoppen met schoppen tegen de “ivoren beleidstorens” en erkennen dat beide logica’s nodig zijn om tot duurzame systeeminnovatie te komen.

 

Ik kan het mis hebben, maar mijn beeld is dat er in Nederland niet tot nauwelijks bestuurlijk geleerd wordt. Dat is volgens mij de hoofdoorzaak van moeizame transformatie en succesvolle proeftuinen die een eenzaam bestaan leiden, weer inzakken nadat sleutelspelers zijn vertrokken en tijdelijke financiering is gestopt of vastlopen in de uitrol. Gezien deze “trackrecord” is het op zijn minst de moeite waard om het eens te gaan proberen met bestuurlijke leertafels. Wethouder Jeugd Simone Kukenheim van Amsterdam gaat er binnenkort mee van start. Haar initiatief verdient navolging.

Erik Gerritsen 

Verstuur dit artikel naar Google+

Reageer op dit artikel
















Even geduld a.u.b.

Reactie op dit bericht

Door Renske Siezen (mede-eigenaar SteedsBeter, lean voor gemeenten (in oprichting!)) op
Beste Erik, met veel interesse en herkenning heb ik bovenstaande kolom en de “apenkolom” gelezen. Het deed mij meteen de schakel leggen met Theorie U van Otto Scharmer. Hier stelt hij bijvoorbeeld: “mensen bouwen organisaties en worden vervolgens gevangenen van diezelfde organisaties”. Hoe herkenbaar is dit! Maar Otto Scharmer gaat verder dan dat en beschrijft precies het proces dat zou moeten plaatsvinden aan de bestuurstafel waar jij over schrijft. Het is de beweging die moet plaatsvinden: de beweging vanuit een ieders comfortzone naar buiten toe waar “het probleem” zich bevindt, om vervolgens te realiseren dat je onderdeel bent van het systeem, dus het probleem, maar daarmee ook de oplossing!. Pas wanneer je hier bent aanbeland, kan je gezamenlijk vanuit het hier en nu naar de (mogelijke) toekomst kijken. Met een open geest, open wil en open hart zoals hij dat stelt. Om dit te kunnen bereiken, is heel wat zelfreflectie nodig. Maar daar eenmaal beland, zo kan een ieder beamen die ooit dit soort sessies heeft meegemaakt , gaat de energie stromen! Mocht je nog niet bekend zijn met Theorie U, een aanrader!
Door Gerco Schep (Bestuurder Oosterpoort Jeugdzorg) op
Ik deel het belang van een goed inhoudelijk overleg, visie en strategiebepaling tussen wethouders en bestuurders. Zeker gezien het feit dat gespecialiseerde jeugdzorginstellingen geconfronteerd wordt met feitelijke kortingen oplopend tot mogelijk 41 % over drie jaar (voorbeeld : 15,4% korting in 2015). De ambtelijke €- focus dwingt instellingen tot een "survival of the fittest" om als organisaties samen de zorg en hulp voor complexe doelgroepen die nu nog niet ambtelijk gekend en erkend worden overeind te houden.. Een uitdaging die we samen aangaan, overigens. Om maximaal te voorkomen dat we over drie jaar -net als in Denemarken- tot de ontdekking komen en als maatschappij beseffen dat noodzakelijke zorg er niet meer is. Immers: "kids have no voice in politics".
Door Jos Dings (fractievrz. PvdA/GL Beemster) op
Als oud -wethouder ben ik van harte met je eens. Als raadslid probeer ik zo ook greep op de materie te houden. In Zaanstreek-Waterland ging de transitie als technische operatie redelijk, maar ik zie nu wel haarscheurtjes optreden. En dat betekent dat de focus niet op inhoudelijke (leer-)processen komt te liggen, zoals je die bepleit, maar op onproductieve achterkamergevechten.
Door Gea de Jong (Procesmanager en onderzoeker transformatie sociaal domein) op
Geheel eens met Eric Gerritsen, dat bestuurlijke leertafels waar wethouders en bestuurders van hulpinstellingen elkaar treffen en regelmatig uitwisselen wat goed gaat en wat beter kan, belangrijk zijn voor de transformatie van het sociale domein. De afgelopen jaren was ik betrokken bij het opzetten en draaiend houden van een dergelijke 'leertafel' (avant la lettre) waar wethouders, bestuurders van jeugdhulpinstellingen en het onderwijs elkaar regelmatig spraken over de transitie jeugdzorg. De werkwijze van open dialoog en uitwisseling van problemen en ideeën werd door alle betrokkenen hoog gewaardeerd. Doordat er vele soorten jeugdhulp zijn, moesten met de bestuurders van de betrokken jeugdhulporganisaties 'tandems' worden afgesproken van bestuurders die vooraf elkaar informeerden en inbreng met elkaar afspraken, om te voorkomen dat een 'Poolse landdag' zou ontstaan. Door de tendens om het sociale domein integraal te benaderen, is na 2 jaar goed functioneren druk ontstaan om de leertafel jeugd af te schaffen ten gunste van een nog op te richten leertafel sociaal domein. Aan zo'n brede leertafel kleeft het nadeel dat een goede bestuurlijke vertegenwoordiging van de verschillende werkvelden (maatschappelijke ondersteuning, jeugdhulp, arbeidsparticipatie) eigenlijk niet mogelijk is en de besprekingen zich zullen bewegen op een hoog abstractieniveau dat ver af staat van de concrete problemen in de praktijk. Het is nodig goed na te denken over de breedte van de problematiek die aan een bestuurlijke leertafel zinvol kan worden besproken en welke betrokkenen hiervoor aan de tafel moeten zitten.
Door Bert op
"Op de hiervoor beschreven manier ontstaat een permanente interactie tussen systeemwereld en leefwereld, kan leren de nieuwe routine worden en worden systemen en beleid adaptief in plaats van bureaucratisch, verkokerd en ideologisch."

Dit mag je ook wel professionalisering noemen. Dit wordt geëist van de Jeugdzorgwerker, anders verliezen zij hun registratie en hun werk.
Volgens mij mag dit ook geëist worden van de bestuurders en gemeenteambtenaren, anders wordt de professionalisering geremd of tenietgedaan.
Samen voor één maatschappelijk doel: de veiligheid van het kind en een zo goed mogelijk opgroeien.
Door Frits van Vugt (adviseur en onderzoeker sociaal domein) op

Helemaal eens met Erik Gerritsen, momenteel directeur Bureau Jeugdzorg Amsterdam. Er wordt bestuurlijk weinig geleerd uit praktijksituaties. De systeemwereld ten stadhuize wijkt flink af van de leefwereld van burgers die zorg nodig hebben. "Bestuurlijke leertafels" kunnen dan een welkome aanvulling zijn op het leer-repertoire dat gemeenten moeten ontwikkelen.

Niet eens ben ik het met Erik Gerritsen dat je niet van onderhandelingen zou kunnen leren. Dat kan nl. wel, maar het hangt af van je onderhandelingsstrategie. Er zijn onderhandelingsmethoden die zich focussen op het behalen van zoveel mogelijk resultaat voor alle partijen ipv het zoveel mogelijk binnenhalen ten koste van de ander.