of 59045 LinkedIn

Zeven adviezen voor een zakelijk sociaal domein

2 reacties

Sinds 1 januari 2015 hebben gemeenten een groot aantal zorgtaken overgedragen gekregen vanuit de Rijksoverheid. In principe zijn gemeenten hierdoor beter in staat om mensen op maat te ondersteunen. Maar het leidt ook tot een grote behoefte om de subsidierelaties met het welzijnswerk verder te professionaliseren. Uit tal van rekenkameronderzoeken blijkt dat gemeenten bij subsidies moeite hebben met sturing op echt resultaat. Hieronder geven wij zeven adviezen aan gemeenten om een zakelijke relatie met de welzijnssector op te bouwen.

Formuleer een beleidstheorie

Om goed te kunnen sturen is een beleidstheorie nodig. Gemeenten kunnen daarmee hun beleidsdoelen op logische wijze verbinden aan bepaalde activiteiten en resultaten. In het sociaal domein is de beleidstheorie lang niet altijd even scherp. Nog te vaak zijn doelen te abstract: ‘sociale cohesie vergroten’ of ‘meedoen aan de samenleving’. Het is beter om beoogde maatschappelijke effecten expliciet te kwantificeren. Dat is lastig. Regelmatig wordt deze essentiële stap daarom maar in zijn geheel overgeslagen of verschuift de aandacht snel van abstracte doelstellingen naar concrete activiteiten.

 

Toch zien wij een groeiend aantal welzijnsorganisaties dat wel degelijk probeert vanuit meetbare uitkomsten ‘terug te redeneren’ naar de meest doelgerichte interventie. Zij stellen zichzelf als het ware de vraag: ‘als ik dit wil bereiken, wat kan ik dan het beste doen?’ Dat gebeurt onder druk van bezuinigingen: de organisaties moeten hun meerwaarde opnieuw bewijzen, in een omgeving van toenemende concurrentie. Ze willen laten zien dat ze hun geld waard zijn. Wij denken dat die beweging onomkeerbaar is, omdat welzijn zich in de richting van de zorg beweegt. Daar kunnen gemeenten gebruik van maken.

 

De Universiteit Twente heeft een mooie beleidstheorie opgesteld voor de welzijnssector:

           

als welbevinden­↑ dan beroep op zorg ↓ (welbevinden = autonomie + competenties + verbondenheid)

Dit maakt collectieve diensten meetbaar in termen van individueel welbevinden. Waardoor er dus niet alleen iets over de kosten van de welzijnsinterventies te zeggen valt, maar uiteindelijk ook over de opbrengsten in termen van substitutie. Substitutie is de vervanging van (duurdere) individuele zorg door (goedkopere) collectieve ondersteuning.

Advies 1: Maak expliciet welke activiteiten bij moeten dragen aan welke doelen en leer welzijnsorganisaties met zachte druk om te ‘kwantificeren’.

 

Tel niet inzet maar resultaat

Gemeenten moeten meer sturen op resultaten en uitkomsten. Maar dat is makkelijker gezegd dan gedaan. We hebben het hier over het lastigste onderdeel binnen het sociaal domein, waar doelstellingen zich vaak moeilijk laten uitdrukken in meetbare getallen. Desalniettemin zullen gemeenten vooraf een aantal heldere indicatoren moeten benoemen om de aanbieders op te beoordelen, inclusief de methode waarmee zij meten. We zien vaak dat de lastig te formuleren beleidsindicatoren pas worden ingevuld nadat het beleid al is vastgesteld. Hierdoor ontbreekt het cruciale sturingsinstrument voor gemeente richting aanbieders, maar ook voor Gemeenteraad richting College.

Advies 2: Beschouw indicatoren niet als sluitstuk maar als beginpunt in de beleidsontwikkeling. Een beleid zonder resultaatindicatoren is uiteindelijk niets waard. Althans, niet als je wilt sturen op resultaten.

 

Stel eenduidige criteria op

Subsidierelaties zijn bij gemeenten in de loop der jaren gegroeid, waardoor subsidieverleningen soms niet veel meer dan een formaliteit zijn. Voor de aan de aanvrager gestelde eisen volstaat vaak een algemene subsidieverordening. Soms zijn er wel nadere subsidieregels opgesteld, maar die verwijzen dan meestal weer in algemene zin naar de bestaande beleidskaders. Subsidieaanvragen moeten dan voldoen aan de doelstellingen die in het beleid staan, zonder verdere specificatie. Hier geldt nadrukkelijk de regel garbage in, garbage out. Als een gemeente in de subsidie-uitvraag vooraf de wensen niet duidelijk aangeeft, dan zal de subsidieaanvrager daarvoor ook geen scherp aanbod kunnen doen.

Advies 3: Stel voor iedere beleidsdoelstelling specifieke subsidieregels op, die lezen als een soort bestek. Waarin expliciet staat voor welke activiteiten de subsidie wordt verleend, hoe en op grond van welke criteria de subsidieaanvragen worden beoordeeld en ook wat de afwijzingsgronden zijn.

 

Wees duidelijk en expliciet

Wanneer een besluit is genomen over een subsidieaanvraag, vindt dit zijn juridische weerslag in een subsidiebeschikking. Die moet expliciet en transparant de afwegingen voor het besluit weergeven. Dit is vooral van belang bij afwijzingen. In de praktijk zien we echter vaak matig onderbouwde beschikkingen. Het is maar goed dat er in het sociaal domein geen cultuur bestaat van bezwaar en beroep, want de juridische houdbaarheid van besluiten die we in de praktijk tegenkomen is soms twijfelachtig. Maar ook bij positieve besluiten over subsidies is de subsidiebeschikking van groot belang, want hierin staan de prestatieafspraken tussen opdrachtgever en aanbieder juridisch vastgelegd. Over zeer belangrijke bepalingen, zoals hoe de prestaties worden gemeten en welke consequenties het resultaat heeft, is in die beschikking meestal niets specifieks opgenomen. Veel gemeenten leggen in de subsidiebeschikking uitgebreide rapportageverplichtingen op, maar helaas verdwijnen deze nogal eens ongezien in een lade.

Advies 4: Vraag aanbieders in principe alleen naar de informatie die cruciaal is om te kunnen beoordelen of de gesubsidieerde activiteit al dan niet succesvol is. Juist omdat het sociaal domein veel kwalitatieve doelstellingen kent is het van belang om vooraf expliciet te maken wat er van de aanbieder verwacht wordt in termen van prestaties.

 

Wees formeel

Om voldoende grip te kunnen houden op het proces kan een gemeente niet zonder een goed gestructureerde verantwoordingscyclus. Plan aan het begin van het jaar een aantal afzonderlijke gesprekken met aanbieders: over de eindrapportage over het voorgaande jaar, over de plannen voor het volgende jaar, over de voortgang in het lopende jaar en over de subsidieaanvragen voor het volgende jaar. Het is belangrijk dat die momenten zodanig gepland zijn dat ze daadwerkelijk mogelijkheden bieden om bij te sturen. Onze ervaring is dat deze gesprekken niet altijd plaatsvinden, vaak slecht voorbereid zijn en dan bovendien een informeel karakter dragen, zoals tijdens een kop koffie met de wethouder. Dit maakt het lastig om het oordeel over prestaties en gemaakte afspraken helder vast te leggen.

Advies 5: Houd de verantwoordingsmomenten formeel en zakelijk. Er resteren voldoende mogelijkheden voor informele contacten.

 

Depolitiseer het besluitvormingsproces

Bij de toekenning en afwijzing van subsidies spelen, bij gebrek aan objectieve criteria, beelden en persoonlijke voorkeuren van beleidsambtenaren en de verantwoordelijk wethouder in de praktijk (te) vaak een grote rol. In veel gemeenten beslist uiteindelijk ook de gemeenteraad over de subsidieverlening. Als het College besluit om de subsidie aan een slecht presterende organisatie in te trekken, gebeurt het regelmatig dat de gemeenteraad zo’n beslissing terugdraait. Dat maakt de toewijzing en afwijzing van subsidies eerder tot een politiek besluit dan tot een zakelijke afweging op basis van vooraf vastgestelde criteria en gemaakte afspraken.

Om effectief te kunnen sturen op resultaten is het van cruciaal belang dat de subsidieverlening objectief verloopt. De raad moet de subsidiecriteria dragen. Dit kan bijvoorbeeld door net als bij aanbestedingen bepaalde wegingsfactoren toe te kennen aan de verschillende subsidiecriteria. Dan valt het goed te verantwoorden waarom de ene aanbieder is gekozen boven de andere. Een andere methode is om net als bij kunstsubsidies te werken met een onafhankelijke commissie van deskundigen, die het College adviseert op basis van vooraf opgestelde criteria. Welke methode er ook gekozen wordt, er moet in ieder geval rechtsgelijkheid vanuit gaan.

Advies 6: Zorg dat de subsidieverlening objectief verloopt, op basis van vooraf opgestelde criteria. Voor de toekenning van subsidies moet de kwaliteit-prijsverhouding leidend zijn en niet de politieke lobby.

 

Breek de markt open

Veel gemeenten hebben niet zo veel opties als het om aanbieders gaat, en dat maakt verzakelijking wel eens moeilijk. Soms is er maar één aanbieder beschikbaar, soms zijn het er enkele maar dan bijna altijd met een lange historie. Buitenstaanders kunnen maar lastig toetreden tot de markt, omdat zij niet geworteld zijn in de gemeente. Maar bovenstaande adviezen zijn irrelevant als de gemeente niet ook de optie heeft om een slecht presterende aanbieder ultimo de deur te wijzen. Natuurlijk, het kan om diverse redenen aantrekkelijk zijn voor gemeenten om zaken te willen doen met één aanbieder of een beperkt aantal aanbieders, maar pas daar wel mee op.

Advies 7: Blijf altijd benchmarken en straal naar bestaande aanbieders uit dat de subsidierelatie niet vanzelfsprekend is, maar afhankelijk van goed functioneren.

 

Conclusie

Als gemeente kunt u subsidierelaties zakelijk inrichten. Wij vinden dit een goede beweging, omdat het de kosten van collectieve interventies zichtbaar kan maken. Net als de opbrengsten trouwens, door bijvoorbeeld te besparen op duurdere individuele zorg (substitutie). De effecten van welzijn zijn kwantificeerbaar in termen van individueel welbevinden. Ons advies aan gemeenten is om de verzakelijking aan te vliegen vanuit een gedeelde beleidstheorie door organisaties met zachte druk te leren kwantificeren.

 

  • Marco Kreuger was portefeuillehouder Welzijn & Zorg in Amsterdam-Zuid en is zelfstandig adviseur op gebied van maatschappelijke vraagstukken.
  • Wim Klei is senior adviseur en organisatiecoach bij RadarAdvies
Verstuur dit artikel naar Google+

Reageer op dit artikel
















Even geduld a.u.b.

Reageer op dit artikel

Door Marco Kreuger (Directeur/Eigenaar) op
Wat de analyse betreft kan het inderdaad best zijn dat bestuurders niet altijd een politiek belang hebben om kritisch te kijken naar hun eigen beleid, maar dat geldt natuurlijk ook voor andere domeinen waar prestatiemeting wel gebruikelijk is. Het defaitisme dat ik vaak tegenkom wanneer prestatiemeting in het sociaal domein ter sprake komt is wellicht een belangrijkere oorzaak. Er zijn in het verleden al veel pogingen gedaan om grip te krijgen op het sociaal domein en deze hebben vaak geleid tot meer bureaucratie en niet tot een daadwerkelijk inzicht in de effecten. Bij veel professionals in het sociaal domein is daarom de opvatting gegroeid dat het onmogelijk is om de resultaten van welzijnswerk goed te meten en dat we dat maar moeten accepteren. Maar alleen geloven dat het werkt is voor kritische burgers en politici niet genoeg. Men zal de meerwaarde van het welzijnswerk daadwerkelijk moeten bewijzen of anders moeten accepteren dat het maatschappelijk draagvlak om hier financiële middelen voor vrij te maken steeds verder onder druk komt te staan.
Door Frits van Vugt (adviseur en onderzoeker sociaal domein/ subsidie-expert) op
Bovenstaande adviezen sluiten goed aan bij mijn 30-jarige ervaring in subsidieland.
Ik heb zelf tientallen onderzoeken gedaan over subsidiebeleid (zowel vanuit gemeenten, mijn bureau als rekenkamercommissies), met name over de vraag of met de subsidieverlening ook daadwerkelijk resultaat werd behaald: http://www.publicconsultancy.com/onderzoek.html (zie onderzoeken onder nrs 1, 3 en 4).
De conclusie was steeds dezelfde: gemeenten subsidiëren nog vaak op de automatische piloot, en sturen niet of te weinig op concrete resultaten. Dit artikel onderschrijft mijn conclusie.

Wat ik echter mis is de analyse. Waarom gebeurt dat niet of veel te weinig? Eerlijkheidshalve moet hier verwezen worden door de status quo-gerichtheid van zowel veel wethouders , ambtenaren als welzijnsdirecteuren. Het is in niemands belang als aangetoond wordt dat de gesubsidieerde activiteiten (te) weinig persoonlijke en maatschappelijke baat (= resultaat) teweeg brengen. Want dan valt men door de mand. Dan blijkt de gehanteerde beleidstheorie ("door deze activiteiten brengen we welzijn en geluk") in duigen te vallen. Er is dus een culturele factor in het geding: de angst om afgerekend te worden op het niet behalen van resultaat (ondanks dat men wel de gevraagde prestaties- output- levert).

Toch zijn er gelukkig witte raven. Er zijn methodes die gemeenten kunnen hanteren om wel te sturen op resultaat, zoals TRILL: http://www.publicconsultancy.com/uploads/1/8/3/3 …

En er zijn gemeenten, die (zoals Leerdam dit jaar, die ik daar bij begeleidde) radicaal gebroken hebben met hun traditionele subsidiesysteem, zoals de schrijvers van het artikel dat formuleren, en overgaan naar resultaatsubsidiering:
http://www.publicconsultancy.com/uploads/1/8/3/3 … Andere gemeenten volgen nu in deze innovatie!

En gelukkig moet er in het kader van Wmo en Jeugdwet voortaan ook gestuurd worden op resultaat, en moeten er meetbare outcomecriteria afgesproken worden met zorg aanbieders. Diverse gemeenten zijn daar inmiddels al op overgegaan (de meesten echter nog niet).
Kortom: resultaatsturing is in the air....



Contactgegevens

Afbeelding

RadarGroep

Veemarkt 83

1019 DB Amsterdam

T: 020 463 50 50

www.radar-groep.nl

E: info@radar-groep.nl

 

AfbeeldingStade Advies

De Pionier

Grebbeberglaan 15

3527 VX Utrecht

T: (030) 23 61 861

www.stade.nl

E: advies@stade.nl

Meer nieuws

Bloggers

NIEUWSBRIEVEN

Wilt u op de hoogte blijven van nieuwe ontwikkelingen bij Radar? Wij sturen regelmatig nieuwsbrieven met daarin actuele thema’s en innovatieve oplossingen voor sociale vraagstukken.

 

Meld u hier aan voor de digitale nieuwsbrief van de RadarAdvies.

Meld u hier aan voor de digitale nieuwsbrief van Stade Advies.

Whitepapers RadarGroep