of 58959 LinkedIn

Transformatie van Jeugdhulp in de praktijk

Transformatie van Jeugdhulp in de praktijk. Dialoog met ruimte voor experimenten, fouten en wrijving.
Reageer

Dialoog met ruimte voor experimenten, fouten en wrijving

Het is nog te vroeg om definitieve lessen te trekken, maar het is wel duidelijk dat de echte hervorming nog in de kinderschoenen staat. De uitgangspunten van de transformatie blijken ambigue en ze moeten worden gerealiseerd in een gecompliceerd krachtenveld. Hoe kom je tot een gezamenlijke zoektocht en wat kan daarbij als kompas dienen? Een voorstel tot dialoog vanuit leidende principes, met 11 tips als toegift.

Inmiddels kennen alle betrokkenen in de jeugdhulp de belangrijkste uitgangspunten voor de transformatie wel: de burger krijgt de regie terug over eigen leven, de lokale professional werkt preventief en krijgt de ruimte om te doen wat nodig is (netwerkversterkend, oplossingsgericht en integraal), schakelt waar nodig hulp in op andere levensterreinen of zorg uit de tweede lijn. Door de combinatie van preventie en hulp schuift als het ware het vlak met enkelvoudige problematiek in de zorgpiramide naar boven.

 

De overkoepelende doelstelling is om de burger te laten participeren naar vermogen en de inclusieve samenleving dichterbij te brengen. Stijging van de kwaliteit van de hulpverlening en daling van de zorgkosten moeten daarmee hand in hand gaan.

 

Afbeelding 

De eerstelijnsjeugdhulp wordt sinds de decentralisatie veelal vanuit lokale teams aangeboden. Deze teams kennen veel verschijningsvormen: al dan niet specifiek voor de jeugd, al dan niet met geïntegreerd WMO-loket, al dan niet vanuit een lokale stichting met eigen medewerkers.

 

Hoe gaat het met de transformatie? Het is nog te vroeg om al definitieve lessen uit de uitvoeringspraktijk te trekken, maar er is wel een aantal tussenstanden te melden. De belangrijkste is dat het grootste deel van de zorgen over verslechtering van de jeugdhulp die vooraf werden geuit, niet is uitgekomen. Maar ook is duidelijk dat de echte hervorming nog in de kinderschoenen staat. Dat is begrijpelijk, omdat de eerste aandacht natuurlijk naar het voorkomen van grote problemen is gegaan. Dit gold zowel de inkoop als de uitvoering en het toezicht.

 

Veel jeugdteams zijn aan de slag gegaan vanuit het principe: doen wat nodig is. Ze hebben intussen ervaring opgedaan met het werken met de collega’s binnen het team en met andere professionals binnen de wijk, met de gemeente als opdrachtgever én samenwerkingspartner en met het maken van verbindingen met andere (professionele en vrijwillige) stakeholders binnen het sociale domein.

 

Daarbij is veel geleerd en zijn gaandeweg nieuwe uitdagingen geformuleerd. Een deel daarvan betreft het vastleggen van wat goed gaat en het op alle vlakken gaan voldoen aan de regels en afspraken.

Het andere deel betreft het verder terugbrengen van onnodige doorverwijzingen naar de tweede lijn. Dit alles zonder aan innovatieve kracht in te boeten en met als grootste uitdaging om de uitgangspunten van de transformatie verder te implementeren in de eigen praktijk.

 

Bij het aangaan van deze grootste uitdaging gaat het er vooral om helder te blijven over de eigen koers en verstorende krachten zo min mogelijk invloed te geven. Verstorende krachten komen voort uit organisaties en mensen die andere uitgangspunten hanteren dan die welke voorop staan bij de transformatie. Denk aan uitgangspunten voor wat betreft beheersing, rechtmatigheid, standaardisering. Denk ook aan bureaucratische werkwijzen, aan politiek opportunisme, aan bestuurlijke belangen, aan de berekenende burger, maar vergeet ook het hulpverlenersparadigma (vanuit het (eigen) aanbod denken) niet. Die verstorende krachten zitten dus in de transformatie ingebakken. Ze zitten in de opdrachtverleners, in de samenwerkingspartners, in de mensen die hulp nodig hebben én in de hulpverleners zelf.

 

De vraag is hoe nu te zorgen zelf op koers te blijven en de invloed van deze verstorende krachten te verminderen. Het op koers blijven gaat het beste wanneer de uitgangspunten van de transformatie worden vertaald naar een heldere gedeelde missie, visie en doelen die neerslaan in de organisatorische opzet, de werkwijze en de cultuur. Daar hoort ook de gewenste samenwerking met andere partijen bij. Ze moeten terugkomen in alle uitingen en elke medewerker moet ze dragen en doorgeven. Het mooiste is dan ook om ze samen op- en bij te stellen.

 

Bijvoorbeeld de leidende principes van Lokalis, Utrecht

  • Gewoon opvoeden in plaats van problematiseren
  • Het gezin in het dagelijks leven is het uitgangspunt
  • De inhoud (het gezin) staat centraal, niet het systeem
  • Veiligheid van het kind vormt altijd de ondergrens

 

Hoe zit dat met de verstorende tegenkrachten? Die lopen uiteen van raadsleden die reageren op alarmerende landelijke berichtgeving tot aan de uitnodiging voor de zoveelste vergadering en van het eisen van cijfers tot aan het betwijfelen van de kwaliteit van de inzet. Hoewel er natuurlijk veel verschillende belangen spelen, zijn de bedoelingen lang niet altijd verkeerd. Voor een deel kan men zelfs zeggen dat de uitgangspunten van de transformatie zelf een zekere mate van intrinsieke ambiguïteit hebben: denk bijvoorbeeld aan ‘doen wat nodig is’ (wachtlijsten voorkomen) versus ‘inzet op preventie’, ‘integraal werken’ versus de ‘privacy optimaal waarborgen’, ‘inzet zware zorg voorkomen’ versus ‘zo licht mogelijke hulp verlenen’, ‘het netwerk versterken’ versus ‘de burger de regie geven’, of ‘de professional de ruimte geven’ versus ‘de eigen kracht bevorderen’. Ook het terugdringen van de management-overkill bij zorgaanbieders door te decentraliseren naar gemeenten moet in dit rijtje worden geschaard.

 

Misschien is het dus beter om niet van tegenkrachten te spreken, maar van een krachtenveld waarbinnen de transformatie gestalte wordt gegeven. Niet klakkeloos de werelden tegenover elkaar zetten, maar zoeken naar de gezamenlijkheid in missie, visie en doelen en de gewenste samenwerking. De voortdurende dialoog hierover mogelijk maken. Op alle fronten. Het helpt als iedereen zijn beste bedoelingen en wat die betekenen voor inzet en werkwijze, zoveel mogelijk kort en bondig formuleert. Laat de nieuwkomers van het lokale jeugdteam daarmee beginnen.

 

Kies om te beginnen voor een hoog abstractieniveau met slechts de hoofduitgangspunten en vul die mét de medewerkers – door ervaring wijs geworden – steeds aan richting de praktijk. Gebruik de leidende principes ook om met de belangrijkste spelers op directie- en/of managementniveau de dialoog aan te gaan. Maak daarbij meteen afspraken over hoe deze dialoog ook op de werkvloer (intern en extern) gestalte zou kunnen krijgen. Kies daarvoor bij voorkeur concrete casussen. Zorg dat je kunt blijven leren en koppel nieuwe inzichten terug. Kom je daarbij écht onwil, belemmerende regelgeving of perverse prikkels tegen, kaart die dan óók aan op het hoogste dialoogniveau. Zo wordt de transformatieopgave een collectieve zoektocht naar een route binnen het krachtenveld die bepaald wordt in een voortdurende gezamenlijke open dialoog, met ruimte voor experimenten, fouten en wrijving.

 

Afbeelding 

Tot slot in willekeurige volgorde ook nog 11 praktische tips om de transformatie verder te brengen:

 

√   Geef enkele medewerkers uitdrukkelijk de taak om collega’s telkens weer te focussen op mogelijkheden voor sociale netwerkversterking.
√    Bouw in de werkwijze in dat terugkerende signalen worden opgepakt en gebundeld tot preventieve activiteiten. Zie preventie en hulpverlening als gelijkwaardig.
√   Zorg voor een werkwijze waarbij niet óver maar mét de burger wordt gesproken, met een systeem waarin de burger zelf zijn dossier kan beheren.
√   Zorg dat medewerkers zoveel mogelijk ook een integrale kosten-batenafweging maken gericht maatschappelijk rendement bij het kiezen van een aanpak. Behandel het ongelijke ongelijk.
√   Zorg dat starten en beëindigen van hulp uit tweede lijn gezamenlijk gebeurt (betrokkenen, team en zorgaanbieder).
√   Sluit trajecten in principe na maximaal 4 maanden af.
√   Laat voor een integrale blik regelmatig medewerkers vanuit andere transformatieterreinen deelnemen aan de teambesprekingen.
√   Werk met door professionals en bewoners gezamenlijk opgestelde, geprioriteerde en waar te maken cyclische wijkagenda’s.
√   Laat regelmatig onbevangen friskijkers zich verwonderen over je praktijk en laat ze ongecensureerd terugkoppelen aan alle medewerkers.
√   Zoek collega’s die energie krijgen van het werken als pioniers en vernieuwers binnen een zich ontwikkelende organisatie.
√   Niet vergaderen, maar verbinden.

 

                      

Als het oude niet gaat, kan het nieuwe niet komen.

De meeste ruimte ligt buiten de gebaande paden.

 

Erik Vermathen, Directeur Stade Advies 06 4358 0545 e.vermathen@stade.nl

Verstuur dit artikel naar Google+

Reageer op dit artikel
















Even geduld a.u.b.

Contactgegevens

Afbeelding

RadarGroep

Veemarkt 83

1019 DB Amsterdam

T: 020 463 50 50

www.radar-groep.nl

E: info@radar-groep.nl

 

AfbeeldingStade Advies

De Pionier

Grebbeberglaan 15

3527 VX Utrecht

T: (030) 23 61 861

www.stade.nl

E: advies@stade.nl

Meer nieuws

Bloggers

NIEUWSBRIEVEN

Wilt u op de hoogte blijven van nieuwe ontwikkelingen bij Radar? Wij sturen regelmatig nieuwsbrieven met daarin actuele thema’s en innovatieve oplossingen voor sociale vraagstukken.

 

Meld u hier aan voor de digitale nieuwsbrief van de RadarAdvies.

Meld u hier aan voor de digitale nieuwsbrief van Stade Advies.

Whitepapers RadarGroep