of 58940 LinkedIn

Traject naar nieuwe manier van werken in Ede

Reageer

In 2014 is in de gemeente Ede een grootscheeps verandertraject binnen het sociaal domein ingezet. Er is gekozen voor de ontwikkeling van een nieuwe gezamenlijke werkwijze voor alle uitvoerende dienstverleners en dus niet primair voor een structuuraanpassing. De indertijd naderende decentralisaties, die gepaard moesten gaan met op onderdelen ingrijpende bezuinigingen, bleken een uitstekende aanleiding om als gemeentelijke organisatie een nieuwe manier van samenwerken binnen de keten te ontwikkelen. En daarmee ook nog eens te zorgen voor een verdere professionalisering en kwaliteitsverbetering.

AfbeeldingDe gekozen aanpak belicht

Wij spraken met Clusterdirecteur WPI van de gemeente Ede, Iet van Slageren (links) en programmamanager en projectleider Bregje van Helmond. Beiden zijn intensief betrokken bij het verandertraject Werken vanuit Vertrouwen, Verbinding en Eigen Kracht in Ede. Iet van Slageren heeft als eindverantwoordelijke voor het uitvoerende cluster WPI bewust ondersteuning ingeroepen van een aantal externen. Daarbij ook Bregje van Helmond als verandermanager. De intensieve samenwerking van het management (en medewerkers) met externe procesdeskundigheid heeft het veranderproces een belangrijke impuls gegeven. Van Slageren en Van Helmond belichten de gekozen aanpak en staan stil bij de behaalde resultaten en enkele leerpunten tot nu toe.

 

Paradigmashift

‘Het veranderprogramma is ontwikkeld en geïmplementeerd om de gemeente Ede 3-D proof te maken.’ Van Slageren en Van Helmond typeren dit proces als een paradigmashift. ‘Daarmee is meteen duidelijk dat het gaat om een complex traject van de lange adem. Iedereen heeft een veranderopgave gekregen: de burgers, maar vooral ook de medewerkers, van werkvloer tot directie. In Ede zijn de veranderingen gefaseerd, maar wel integraal en ontwikkelgericht ingezet. De verandering zelf zit feitelijk al in de weg naar verandering. Of, zoals we ook wel zeggen, we leren al veranderend en veranderen al lerend.’

 

Belangrijke stappen in verandertraject

‘Bij zo’n complex traject moet je langs verschillende sporen werken. We wilden vanaf het begin de dialoog met alle interne en externe betrokkenen open houden en onszelf de mogelijkheid bieden zo nodig tijdig bij te sturen. Geen lineair verandertraject dus, maar via een gezamenlijk leer- en ontwikkelproces. Zonder natuurlijk die stip op de horizon uit het oog te verliezen.’ Om dat proces een optimale kans van slagen te geven formuleerde Ede vooraf een set belangrijk stappen in het verandertraject:

 

  1. Maak een grondige analyse van de uitgangssituatie bij de gemeente.
  2. Formuleer op basis daarvan een gezamenlijke visie die de bedding vormt voor het verandertraject. Met een heldere, houdbare visie geef je richting.
  3. Bepaal de omvang en diepte van de gewenste verandering.
  4. Stel een project- of managementteam samen dat zich vrij naar elkaar kan en wil uitspreken.
  5. Creëer een platform dat de verandering initieert en alle echelons binnen de gemeente bereikt.
  6. Zorg dat je tempo kunt maken, én houden, juist door af en toe in de vertraging te gaan. Zoek daarbij aansluiting bij de heersende cultuur binnen de gemeente. De interventie moet zijn afgestemd op de voorliggende vraagstukken, het type burger en de betrokken medewerkers. Let goed op wat er binnen de organisatie speelt. In de bovenstroom, maar vooral ook in de onderstroom. Houd rekening met verschillende voorkeuren van betrokken mensen.
  7. In beweging blijven is belangrijker dan grootse mijlpalen halen. Blijf dus stappen zetten, hoe klein soms ook. Ontplooi voortdurend activiteiten en communiceer daar ook structureel over op de werkvloer.

 

In de praktijk

Vervolgens is het natuurlijk zaak om de geformuleerde visie door te voeren in de hele organisatie en te vertalen naar concrete werkprocessen, methodieken en gewenst gedrag. De omslag van regelinggericht naar maatwerk, kijken wat echt nodig is, stimuleren van zelfredzaamheid. Het zijn termen die voor veel medewerkers in eerste instantie vrij abstract bleven. Het beste is dan om ze te laten ervaren door in de praktijk te gaan doen. Leidinggevenden zijn in deze fase doorslaggevend om medewerkers mee te krijgen. Bovendien is het cruciaal dat iedereen leert omgaan met de veranderingen.

 

Breed opleidingsprogramma

In dat kader is er in Ede een breed opleidingsprogramma samengesteld, dat aansluit op de geformuleerde visie. Dit programma is vóór maar ook dóór de deelnemers zelf ontwikkeld en bestaat onder meer uit regietheater, trainingen activerende gesprekstechnieken en trainingen casuïstiekbespreking. Zowel medewerkers met als zonder direct contact met burgers hebben de trainingen gevolgd. Daardoor is een gezamenlijke bewustwording ontstaan van de betekenis van de verandering voor de hele organisatie. En iedereen samen de nieuwe werkwijze kon ontwikkelen.

 

Klankbordgroep

Tot slot is de inrichting van een klankbordgroep een belangrijke koersgever gebleken. Die bood een veilig podium om het juist te hebben over tegenvallers en missers, zodat het management tijdig kon ingrijpen. Aandacht voor de onderstroom dus.

 

Resultaten tot nu toe

‘We zitten in Ede nog midden in het proces,’ lichten Van Slageren en Van Helmond toe. ‘Het begin is gemaakt, maar deze paradigmashift vergt uiteindelijk over een periode van minimaal vier tot vijf jaar veel tijd en energie van alle betrokkenen. Toch kunnen we nu wel al de nodige tendensen onderscheiden. Bovendien staan in een eerste evaluatierapport diverse mijlpalen en effecten benoemd.’

 

  • Burger
    Het is nog te vroeg om in deze fase al nauwkeurige resultaten voor burgers te benoemen. Echter, de eerste klantevaluaties laten zien dat nieuwe cliënten positief zijn over de bejegening van medewerkers. Het aantal klachten van burgers is, ondanks de bezuinigingen, niet gestegen en in verhouding laag gebleven. Consulenten geven meer persoonlijke aandacht en luisteren écht. Punt van aandacht is onder meer dat het werkproces bij de dienstverlening Werk & Inkomen nog vereenvoudigd kan worden. Zodat burgers zich sneller en adequater geholpen zullen voelen.
  • Medewerker
    ‘Onderschat de veranderingen voor onze mensen niet,’ aldus Van Slageren. ‘Zij moeten heel anders gaan werken. De nadruk is verschoven van rechtmatigheid naar doelmatigheid.’ Van Helmond vult aan: ‘Professionaliteit en vakmanschap liggen niet meer primair vast in procedures en gedetailleerde richtlijnen.’ Toch zijn de medewerkers overwegend tevreden over de nieuwe manier van werken. Daarbij ervaren ze de trainingen als zeer positief. Die zorgen voor een verdieping en professionalisering van het contact met burgers.
                                          
De noodzaak van opleidingen voor medewerkers blijkt ook uit het feit dat de training Activerende gesprekstechnieken mogelijk zelfs structureel onderdeel gaat uitmaken van het inwerkprogramma. Inclusief periodieke opfrisbijeenkomsten.

Succesfactoren

Al met al is de gemeente Ede tevreden met het verloop van het traject tot nu toe. Desgevraagd kunnen Van Slageren en Van Helmond een aardige lijst factoren benoemen die hebben bijgedragen aan het succes.

 

 -  Visiegedreven aanpak, met speciale aandacht voor de stap van denken naar doen.
 - Gefaseerde maar integrale veranderaanpak op werkprocessen, functies/rollen en methodieken, waardoor de veranderingen enerzijds ‘behapbaar’ zijn voor alle betrokkenen en anderzijds een logische onderlinge samenhang vertonen.
 - Gemotiveerd managementteam dat de eigen ontwikkelopgave (h)erkent en van daaruit richting medewerkers en de rest van de organisatie met open vizier aan de slag gaat. En daardoor ook eventuele twijfels binnen de organisatie tijdig aanpakt.
 - Mix van interne en externe exptertise en (bege)leiding die steeds gericht is op het krachtig maken van de eigen organisatie.
 - Vasthouden aan visie, mede door te anticiperen op tegenkrachten.
 - Raadsleden betrekken door hen te overtuigen met casuïstiek uit de praktijk.
 - Voldoende ondersteuning voor medewerkers, ook het management, via uiteenlopende opleidingen.
 - Heterogeen samengestelde groepen in de trainingen, zodat consulenten elkaars werkveld leren kennen.
 - Aanschaf en invoering van een integraal klantvolgsysteem.

   

Aandachtspunten

Vanzelfsprekend stuitte men in Ede ook op valkuilen en aandachtspunten. ‘Blijf steeds attent, want het is toch een ontdekkingsreis en leerproces,’ benadrukken Van Slageren en Van Helmond. ‘We delen hier naast de succesfactoren ook graag de aandachtspunten, zodat gemeenten die een vergelijkbaar traject overwegen of er al aan begonnen zijn er hun voordeel mee kunnen doen.’

 -  Wil niet teveel in een keer en blijf hierover met alle betrokkenen communiceren, zodat er geen verschillende verwachtingspatronen ontstaan. Zo’n omvangrijk verandertraject neemt nu eenmaal veel tijd in beslag en door de gebruikelijke behoefte aan beheersing en controle kan het gevoel van ‘gebrek aan grip’ ontstaan.
 - Focus vooral op wat er (al) wel lukt, niet op wat er allemaal nog moet gebeuren. Hoe verleidelijk het koersen op nieuwe mijlpalen ook is.
 - Geef voldoende aandacht aan gedrag en houding van medewerkers en stimuleer zelfreflectie, mede via vakoverstijgende kennisuitwisseling. Geef ook veel aandacht aan de voorbeeldrol van managers.
 - Bepaal vooraf zorgvuldig welke aanpak en interventie aansluit bij cultuur en vraagstukken binnen de eigen gemeente. Ga niet blindelings uit van een bestaande methodiek, er leiden meer wegen naar Rome.

  

Blijvende aandacht

Werken vanuit Vertrouwen, Verbinding en Eigen Kracht. Die visie van de gemeente Ede op de nieuwe manier van werken is op begripsniveau redelijk goed geland in de organisatie. Binnen de gemeente bestaat inmiddels meer aandacht voor doelmatigheid en zelfredzaamheid en voor het uitgangspunt 1 gezin, 1 plan, 1 aanspreekpunt. De uitvoering van de visie zal wel om aandacht blijven vragen, om de interpretatieruimte bij de uitleg ervan te beperken en om noodzakelijke bijstellingen te doen, mits gezamenlijk doorgevoerd. Medewerkers hebben een belangrijk houvast aan een opleidingsprogramma dat aansluit bij de visie van de gemeente en is gebaseerd op één en dezelfde methodiek.

 

AfbeeldingEllen Heuven (links) is trainer bij RadarVertige en heeft de Eigen Kracht opleidingsinterventies bij gemeente Ede begeleid.

Marivonne de Groot (m.degroot@radarvertige.nl) is opleidingsadviseur en trainer bij RadarVertige en adviseert gemeenten over gedrags- en opleidingsinterventies.

Verstuur dit artikel naar Google+

Reageer op dit artikel
















Even geduld a.u.b.

Contactgegevens

Afbeelding

RadarGroep

Veemarkt 83

1019 DB Amsterdam

T: 020 463 50 50

www.radar-groep.nl

E: info@radar-groep.nl

 

AfbeeldingStade Advies

De Pionier

Grebbeberglaan 15

3527 VX Utrecht

T: (030) 23 61 861

www.stade.nl

E: advies@stade.nl

Meer nieuws

Bloggers

NIEUWSBRIEVEN

Wilt u op de hoogte blijven van nieuwe ontwikkelingen bij Radar? Wij sturen regelmatig nieuwsbrieven met daarin actuele thema’s en innovatieve oplossingen voor sociale vraagstukken.

 

Meld u hier aan voor de digitale nieuwsbrief van de RadarAdvies.

Meld u hier aan voor de digitale nieuwsbrief van Stade Advies.

Whitepapers RadarGroep