of 59054 LinkedIn

Kostenbewustzijn bij sociale teams

Reageer

Voldoende – en liever meer – kwaliteit leveren met minder geld, dat is de opgave waar gemeenten en sociale teams voor staan. Want dat het met minder geld moet gebeuren staat vast. Gemeenten kunnen onder meer sturen op kosten door

-        prijs- en volumeafspraken te maken met zorgaanbieders,

-        te werken met slimme financiële prikkels, zoals populatiegebonden bekostiging,

-        administratie- en coördinatiekosten te voorkomen

Ook sociale teams kunnen natuurlijk kritisch toezien op verantwoorde bestedingen. Kostenbewustzijn is daarbij belangrijk.

Fouten uit verleden voorkomen

Door de tijdsdruk achter de invoering van de decentralisaties hebben veel gemeenten de werkwijze overgenomen uit de jeugdzorg en langdurige zorg. Daaraan kleeft een probleem. Want de essentie van verantwoorde zorg is de balans tussen toegankelijkheid, kwaliteit en kostenbeheersing. Als een gemeente die elementen op verschillende plaatsen bij verschillende personen organiseert, ontstaat een overschot aan coördinatie- en transactiekosten.

 

Wat er kan gebeuren als een gemeente de werkwijze uit de zorg overneemt:

In gemeente X zijn de taken als volgt verdeeld:

-        het sociale team gaat over de toegang tot gespecialiseerde zorg;
- het regionale inkoopbureau heeft de tarieven en volumes van gespecialiseerde zorg vastgesteld;
- een commissie van aanbieders en cliëntenorganisaties, voorgezeten door de gemeente, bekijkt de kwaliteit en legt die vast in afspraken met aanbieders.

Al vrij snel ontstaat een intensieve overlegsituatie. Het inkoopbureau meldt dat de sociale teams te veel verwijzen en de kosten te snel oplopen. Terwijl de commissie juist vindt dat er te weinig wordt doorverwezen, omdat er klanten zijn die de zorg nu als minder ervaren dan vroeger. Aanbieders ondersteunen hierin de klanten. Om te kijken wat er aan de hand is spreken de partijen af om veel gedetailleerder en vaker in het sociale team bij te houden hoe en op welke gronden verwijzingen plaatsvinden. De sociaal werkers moeten samen met de aanbieder een uitgebreid zorgplan opstellen per verwijzing, waarna extern ingehuurde onafhankelijke deskundigen die plannen beoordelen. Na enige tijd blijkt dat

-        de sociaal werkers minder klantcontacten hebben,
- de caseload terugloopt,
- er wachtlijsten ontstaan die alleen zijn op te lossen door aanbieders zelf de verwijzing te laten maken en die vervolgens te formaliseren,
- de kosten toch oplopen, door alle overleg, administratie en coördinatie en door een toename van de verwijzingen.

  

Toegang, kwaliteit en kostenbeheersing

Hoe kan een gemeente deze situatie voorkomen? Het zou enorm helpen als slechts één persoon de afweging maakt tussen toegang, kwaliteit en kostenbeheersing. Die taak komt dan te liggen bij de sociaal werker van een sociaal team, in nauw overleg met de burger zelf natuurlijk. Daarvoor moet de sociaal werker een goed begrip van de ondersteuningsbehoefte van een burger en gedegen kennis van het beschikbare aanbod hebben, maar ook kostenbewustzijn ontwikkelen.

 

Noodzakelijke voorwaarden

Kostenbewustzijn ontwikkelen heeft alleen zin als de voorwaarden aanwezig zijn om echt anders te gaan werken in een sociaal team. De sociaal werker moet mandaat hebben om te handelen en ruimte om te bepalen of en hoe een burger hulp ontvangt.

 

Als die voorwaarden er niet zijn, kan het volgende gebeuren:

        

Bij de start van een sociaal team in gemeente Y bleef al het andere aanbod in de wijk intact. Tijdens een keukentafelgesprek kwamen de sociaal werker en de burger tot de conclusie dat inzet van hulp bij het huishouden niet nodig was. De volgende dag kwam de burger vertellen dat ze toch maar hulp bij het huishouden had genomen, omdat de thuiszorginstelling, om de hoek bij het sociale team, dat aanbood en voor haar regelde.

In zo’n situatie kan de gemeente niet verwachten dat een sociaal team leidt tot kostenbesparingen.

 

Ruimte om te variëren

De sociaal werker heeft ook ruimte nodig om te variëren in de behandeling van burgers. Met het oog op de aanpak op maat en het keukentafelgesprek lijkt dat vanzelfsprekend. Maar in veel regio’s is ingekocht met bestaande producten en diensten uit de jeugdzorg of Awbz. Na inregeling van de werkprocessen volgt het verzoek aan het sociale team om de verwijzing administratief te boeken in een vorm die past in bijvoorbeeld de Awbz-functiebegeleiding. Als daarnaast ook nog de indicatieprotocollen van het Ciz zijn overgenomen, zou een burger (met ondersteuning van de zorgaanbieder) op basis van de protocollen ondersteuning kunnen claimen zonder dat de sociaal werker ruimte heeft voor een persoonlijke afweging op maat.

 

Inzicht in kosten voor sociaal team

Om een sociaal team zelf inzicht in de kosten te geven moeten om te beginnen de middelen beschikbaar zijn. Dat vraagt om een investering in ICT, om een periodiek inzicht in de werkzaamheden te krijgen met caseload, doorlooptijd én verwijzingskosten. En minstens zo belangrijk is dat het sociale team leidend zou moeten zijn bij de besluitvorming over de benodigde instrumenten. Dit laatste vraagt vaak om een cultuuromslag. Binnen veel gemeentelijke organisaties zijn de controlemechanismen (nog) leidend. Een mogelijkheid voor de kortere termijn kan zijn om sociaal werkers een wat eenvoudiger kader te geven om gespecialiseerde zorgtrajecten toe te wijzen

 

Zorgkosten berekenen

Kostentechnisch lopen de diverse bijzondere specialismen in feite niet erg uiteen (zie hiervoor ook Inzicht in tarieven. Omdat intramuraal grotendeels buiten hun verantwoordelijkheid valt, hebben gemeenten voor de te leveren zorg en ondersteuning weinig vastgoedkosten, nauwelijks materialen en geen voorraden nodig. En in geval van gecompliceerdere problemen zijn meestal de zorgaanbieder of onafhankelijke deskundigen betrokken bij de verwijzing.

In essentie bestaat alle specialistische zorg uit een aantal uren aandacht of begeleiding door een hbo of universitair geschoolde medewerker, plus een opslag aan overheadkosten. Omdat ook de Cao’s niet ver uiteenlopen valt er prima te werken met een eenheidstarief. Waardoor de sociaal werker een kader ter beschikking heeft van enkele modules.

        

In de regio Amsterdam zijn inkoopafspraken gemaakt met de jeugdzorgaanbieders over maximaal 6 categorieën van financiering van gespecialiseerde zorg. De kosten voor vrijwel alle methodieken zijn te herleiden tot een van deze categorieën.

 

Binnen sociaal team te beïnvloeden kosten

Een sociaal team kan zelf wel degelijk sturen op beperking van de kosten. Aandachtspunten daarbij zijn met name de eigen overhead en de productiviteit.

  • Overhead
    De overhead is alles wat niet direct aan burgers gerelateerd is, zoals onder meer extra management, staf en huisvesting. Gelukkig bestaan er in de praktijk weinig voorbeelden van dit soort kostenverhogende extra elementen. Hoewel er natuurlijk twee kanten aan zitten, omdat de ontwikkelingen in de sociale teams snel gaan. Zelfsturende teams en meewerkende teamleiders klinkt in deze tijd positief, maar er gebeurt veel in een toch wel onzekere omgeving. Daarom valt de inzet van management ook zeker te verdedigen bij de opstart en ontwikkeling van sociale teams.
  • Productiviteit
    De productiviteit is echt een punt van aandacht. Vaak zijn sociaal werkers zich niet bewust van de kosten die verbonden zijn aan hun overleg. Of hoeveel duurder een traject wordt door er samen aan te werken of nodeloos lang over te doen. Kosten voor externe inhuur zijn zichtbaar, maar eigen kosten meestal niet. Ter indicatie, een sociaal werker kost de Nederlandse belastingbetaler al snel € 40 - € 50 per uur. In dit kader zou de app Money2burn het kostenbewustzijn van sociaal werkers kunnen versterken: daarmee zien ze naarmate een overleg langer duurt bankbiljetten in rook opgaan, om te benadrukken hoeveel gezamenlijk vergaderen kost.
    Dat neemt vanzelfsprekend niet weg dat ruimte voor leren en ontwikkelen onmisbaar is. Daarom is het in deze fase noodzakelijk om structureel tijd vrij te maken voor intervisie en opleiding. En ondertussen andere vormen van overleg zoveel mogelijk af te schaffen en te vervangen door functioneel bilateraal overleg via een telefoontje of door even langs te gaan.
        

In de buurtteams Utrecht zagen ze dat er steeds meer tijd in overleg ging zitten. Daarom hebben ze alles in kaart gebracht en gekeken waar ze konden schrappen. Van de 28 overleggen zijn er 4 overgebleven.

Ook de omgang met burgers is een manier om de productiviteit te verhogen. Is het uitgangspunt vertrouwen of wantrouwen?

        

In een sociaal team moesten bij een eerste contact met een burger altijd twee sociaal werkers aanwezig zijn, vanwege vermeende onveiligheid. Tijdens een intervisie bleek echter dat er eigenlijk nooit sprake is van onveilige situaties. Tegelijkertijd speelde er nog wat anders. Burgers krijgen namelijk bij die eerste gelegenheid het verzoek om hun sociale netwerk aan te spreken. Daardoor kunnen er vaak tijdens een tweede gesprek pas echt meters gemaakt worden, als er ook iemand uit het netwerk meekomt. Nu is er afgesproken dat de sociaal werker voortaan al voor het eerste gesprek vraagt of de burger iemand mee wil nemen. Van 2 sociaal werkers op 1 burger, naar 1 sociaal werker op 2 burgers. Dat is nog eens met recht productiviteitswinst te noemen!

 

Invloed op kosten bij doorverwijzing naar specialistische zorg

Via een uitvoerig inzicht in alle bruikbare netwerken en initiatieven in een wijk of kern kan een sociaal team de inzet van gespecialiseerde zorg aanzienlijk verminderen. Voorbeelden van zulke winst door preventie zijn onder meer te vinden in Edgar, gezien en gekend door zijn gemeente.

 

        

In een sociaal team liepen werkdruk en caseload snel op. De sociaal werkers lieten zich hierdoor niet verleiden om meer door te verwijzen naar de gespecialiseerde zorg, maar hebben met elkaar gekeken welke kansen er in de wijk waren om afgiftepunten te creëren voor hun ondersteuningsvragen. Ze gingen allemaal de wijk in om te informeren naar aanwezige netwerken, initiatieven en hulpstructuren. Terug bij elkaar bleken ze meer dan vijftig personen en initiatieven verzameld te hebben die graag andere mensen wilden helpen. Nu gaan ze andermaal tijd vrijmaken om nog eens vijftig andere contacten te leggen en op te bouwen. Op die manier creëren ze veel meer afgiftepunten en daalt hun werkdruk.

 

Handelingsrepertoire versterken

De tweede factor om het aantal verwijzingen naar gespecialiseerde zorg te verminderen is door te investeren in de versterking van het handelingsrepertoire van de sociaal werker. De sociaal werker van de toekomst kan veel meer dan de maatschappelijk werker van twintig jaar terug en beschikt over veel meer kennis om problemen zoals spanning in de relatie, opvoeding, rouwverwerking en schulden aan te pakken. Daar hoeft in veel gevallen geen specialist bij te komen. Veel sociale teams combineren generalistische en specialistische competenties, waarbij alle werkers langzamerhand op alle specialismen een basisniveau krijgen. Kijk hiervoor ook op de website van Movisie.

 

Sturen op kosten bij verwijzingen

Tijdens casusbesprekingen van sociale teams komt regelmatig de vraag naar voren of de geleverde zorg wel werkt en efficiënt is georganiseerd. Een kind met een lichte gedragsstoring zou bijvoorbeeld niet heel lang in een traject hoeven te lopen. Het gaat er toch om dat de specialist zoiets verhelpt en dat het dan op een gegeven moment klaar is. Om dit te doorbreken is behalve zicht op de kosten ook een cultuurverandering nodig. Want een sociaal werker moet ook het lef hebben om soms, op basis van een afweging van kwaliteit en kosten, tegen de specialist in te gaan en lichtere of korter durende zorg toe te wijzen. Of zelfs om een gezin bij een aanbieder weg te halen, als blijkt dat de behandeling geen progressie oplevert.

 

Steun gemeente

Gemeenten kunnen sociale teams helpen door te ondersteunen en te stimuleren. Ondersteunen bij de kritiek die zij soms ontvangen. Stimuleren door hen inzicht te geven in de kosten en het vertrouwen te geven dat zij het verschil kunnen maken. Als teams ook in termen van kostenreductie zelf doelen kunnen stellen, zouden ze zich verantwoordelijker gaan voelen voor de realisatie daarvan. Gemeenten kunnen er zelfs toe overgaan om een team en het gebied waar ze werken financieel voordeel te geven als ze bepaalde doelen hebben behaald (shared savings). Bijvoorbeeld door besparingen op zorgkosten te herinvesteren in basisinfrastructuur of burgerinitiatieven.

 

Meer weten?

Wilt u meer weten of van gedachten wisselen over het kostenbewustzijn rondom sociale teams? Neem vrijblijvend contact op met de auteurs van dit artikel: Rogier den Uyl (r.denuyl@radaradvies.nl), Yvonne Roolaart (y.rolaart@radaradvies.nl) en Peter van Dalen (p.vandalen@radaradvies.nl).

Verstuur dit artikel naar Google+

Reageer op dit artikel
















Even geduld a.u.b.

Contactgegevens

Afbeelding

RadarGroep

Veemarkt 83

1019 DB Amsterdam

T: 020 463 50 50

www.radar-groep.nl

E: info@radar-groep.nl

 

AfbeeldingStade Advies

De Pionier

Grebbeberglaan 15

3527 VX Utrecht

T: (030) 23 61 861

www.stade.nl

E: advies@stade.nl

Meer nieuws

Bloggers

NIEUWSBRIEVEN

Wilt u op de hoogte blijven van nieuwe ontwikkelingen bij Radar? Wij sturen regelmatig nieuwsbrieven met daarin actuele thema’s en innovatieve oplossingen voor sociale vraagstukken.

 

Meld u hier aan voor de digitale nieuwsbrief van de RadarAdvies.

Meld u hier aan voor de digitale nieuwsbrief van Stade Advies.

Whitepapers RadarGroep