of 59183 LinkedIn

De klant op reis: en de medewerker dan?

In het begin van deze eeuw ontstaat in de Verenigde Staten het denken in ‘klantreizen’ als uitvloeisel van Customer Relations Management. De eerste voorzichtige gedachten in de Nederlandse publieke dienstverlening ontstaan in 2007/2008. Inmiddels lijkt de klantreis algemeen aanvaard als het ordeningsprincipe. Het begrip Customer Journey is in. De klant gaat op reis, maar wat betekent dat voor de medewerker?

In het begin van deze eeuw ontstaat in de Verenigde Staten het denken in ‘klantreizen’ als uitvloeisel van Customer Relations Management. De eerste voorzichtige gedachten in de Nederlandse publieke dienstverlening ontstaan in 2007/2008. Inmiddels lijkt de klantreis algemeen aanvaard als het ordeningsprincipe. Het begrip Customer Journey is in. De klant gaat op reis, maar wat betekent dat voor de medewerker?

Ander type overheidsmedewerker gevraagd

Het is niet onlogisch om de zoektocht van de burger naar de gewenste dienst of product als reis te beschrijven. Tenslotte is dienstverlening voor een belangrijk deel logistiek. Of de klant op reis wíl, is nog een andere vraag. Ook hier kan het perspectief vertekenen. Wij, de overheid als aanbieder, hebben onze zaakjes georganiseerd en dat veranderen we niet. Dus moet de klant maar gaan reizen. Nadenken over klantreizen betekent niet noodzakelijk dat wij, als overheid, meer klantgericht worden.

Rol medewerker
Medewerkers bij de overheid hebben doorgaans een inhoudelijk specifieke taak, die vrijwel altijd te maken heeft met controle of toetsing op specifieke onderwerpen. Taken zijn gecombineerd in ‘silo’s’ met specifieke taakgebieden. Dáárom moet de klant reizen. Wij proberen zijn tocht langs de verschillende stations zo soepel mogelijk te laten verlopen. Stations die de overheid bepaalt en bemenst. Maximale dienstverlening, een zo kort mogelijke reis, vraagt standaardisering van procedures en gegevensverzameling en veralgemenisering van criteria.

Maar ja, daar staan specialisaties in de weg en wetten, met name op het gebied van privacy. Die ook nuttig zijn voor de bescherming van diezelfde burger. Dan kan de medewerker nog zo klantgericht zijn, als hij niet in een systeem mag, houdt het op.

Om het werken en ontwerpen vanuit klantreizen effectief en efficiënt te laten zijn, ontkomen we er niet aan een principiële uitspraak te doen over de rol van de medewerker.  We blijven in de metafoor. Is de medewerker een reisleider die klanten adviseert te komen waar hij heen wil? Of is de medewerker juist een buschauffeur die standaard van A naar B gaat? Wellicht een kaartjesverkoper, die zonder commentaar levert wat gevraagd wordt. Als die vraag niet is beantwoord, gaat de klantreis niet soepel lopen. Immers, de reis kan alleen voorspoedig zijn als de klant op ieder station precies krijgt wat hij nodig heeft.

De zelfredzame klant?
Uitgangspunt van veel organisaties is, dat de klant zelfredzaam wil zijn en ook in grote mate is. Dus worden processen zo ingericht dat de klant dat ook moet zijn. Daarbij gaan we voorbij aan het feit dat zelfredzaamheid een psychologisch kenmerk is. Alleen al daarom is het risicovol om zelfredzaamheid als beleidsuitgangspunt te nemen. Niet alle burgers zijn slim, integer of optimistisch. Niet alle mensen zijn van nature zelfredzaam, zeker niet in een bureaucratisch landschap.

We kennen zoiets als praktische communicatieproblemen als gevolg van taalniveau en digitale vaardigheid. Voeg daarbij de complexiteit van bepaalde processen en het wordt duidelijk dat de reis van de klant niet alleen om een spoorboekje vraagt, maar ook om een degelijke taalgids en een handboek ‘overheidslogica’. In het samenspel tussen burger en overheid kan de overheid gemakkelijker invloed uitoefenen op rol en gedrag van de eigen medewerkers dan op dat van de klant. Helaas zien we het tegendeel gebeuren. Gedreven door kostenoverwegingen wordt van de klant steeds meer zelfredzaamheid verwacht. En wat als je de kaartjesautomaat niet snapt? Dan komt er weinig terecht van je klantreis.

Veel standaardprocessen zijn te digitaliseren en daardoor te vereenvoudigen voor de klant. In de meeste gevallen zijn dat korte klantreizen. Bij langere, meervoudige of complexere processen is het waarschijnlijk efficiënter om de klant een reisleider toe te wijzen. Dát lijkt de meest voor de hand liggende rol voor de medewerkers. Alleen hebben we ze daar niet voor opgeleid en geselecteerd.

Talent en competentie
De meeste scholen op het gebied van organisatiekunde en HRM zijn het er wel over eens dat een scheiding tussen uitvoering (de dingen doen) en beleid (bedenken waarom we dingen doen) een uitvloeisel is van het industriële tijdperk. Toch heeft dat nog niet geleid tot een andere rol voor medewerkers die klantcontacten hebben. Die ‘verkopen de kaartjes’ en hebben geen idee waarom een bepaalde metro niet rijdt. Daar ‘zijn ze niet van’. Dat is het gevolg van doorgeschoten functiebeschrijvingen, functiescheiding en hooggeachte inhoudelijke competenties. Wij hebben onze medewerkers helemaal niet uitgezocht op hun talent, maar op hun vaardigheden.

Dat leidt er vrijwel zeker toe dat het werken met klantreizen een knelpunt gaat opleveren in de bemensing van de stations. Aangezien het onpraktisch en onwenselijk is om op grote schaal medewerkers te gaan vervangen, zal er iets anders moeten gebeuren: een andere wijze van het beoordelen van de geschiktheid van medewerkers. Talentmanagement. En niet alleen de slimme types ‘die het nog ver zullen brengen’. Zo’n vorm van talentmanagement zegt immers tegen al die andere medewerkers dat zíj niet zo goed zijn en laat daarmee een geweldig potentieel onbenut.

Er wordt wel gesproken over talent als een vuurtje. Er is brandstof nodig (een talent), een vuurtje (de uitdaging om te mogen gaan doen waar je goed in bent) en zuurstof (een organisatie die dat stimuleert en mogelijk maakt). Of het wat wordt hangt in belangrijke mate af van de ruimte die de overheid zelf organiseert om mensen de kans te geven.

Anders sturen
Een motto dat hierbij kan werken is ‘Hire for character train for skills’. Overheidsorganisaties hebben veel medewerkers die bijzonder geschikt zijn om de rol van reisleider te vervullen, of te zorgen dat de klant naar het volgende station kan. Wat hen onderscheid is hun instelling, niet hun opleiding. Om op basis daarvan mensen in te zetten vraagt een andere manier van sturen op HR. Niet op skills en vaardigheden, maar op persoonlijke motivatie en inzet. De rest leren ze wel.

Laten we hopen dat het werken met klantreizen dat effect heeft. Niet alleen aan de buitenkant een soepele procedure, maar ook aan de binnenkant een organisatie waar betrokkenheid en flexibiliteit de norm zijn.

Verstuur dit artikel naar Google+

Reageer op dit artikel
















Even geduld a.u.b.