of 59045 LinkedIn

De bèta-versie van bestuur

Het succes van start-ups wordt bepaald door hun vermogen zich voortdurend aan de snel veranderende markt aan te passen. Maar bij de overheid vormen budget en planning nog het vertrouwde richtsnoer.  ‘Deze tijd vraagt om andere uitgangspunten: adaptie, agile, connected.’
Reageer

Het succes van start-ups wordt bepaald door hun vermogen zich voortdurend aan de snel veranderende markt aan te passen. Maar bij de overheid vormen budget en planning nog het vertrouwde richtsnoer.  ‘Deze tijd vraagt om andere uitgangspunten: adaptie, agile, connected.’

Welke lessen kan de overheid trekken uit start-ups?

Het is cool: gympies in de boardroom. Het is vette technologie. Er is eerst te weinig en daarna veel geld. Velen gaan failliet en enkelen groeien uit tot serieuze bedrijven, en dan meteen internationaal.

U raadt het al: start-ups. Startende ondernemingen met vernieuwende en vaak disruptieve ideeën op zoek naar schaalbaarheid en herhaalbaarheid. En dit alles bij voorkeur binnen zes maanden. Bekende namen zijn bijvoorbeeld Uber (taxi’s), catawiki (veilingen) Airbnb (overnachtingen), Alphabet (Google) en Booking.com (reizen).

Deze bedrijven werken allemaal met producten die eigenlijk niet stabiel genoeg zijn om in productie te nemen, het zijn beta-versies. De producten zijn niet af. En dat is precies de bedoeling. Ze gaan nooit voorbij de bèta-versie komen, ze zijn permanent bèta. Nooit af is de strategie.

Waarom? Omdat ze de gebruikers als het belangrijkste onderdeel van de productie zien. Gebruikers zijn een resource, onderdeel van de start-up organisatie. Hoe beter, sneller en inhoudelijker de relatie met de gebruiker vorm krijgt, hoe efficiënter van de resource gebruik kan worden gemaakt. En hoe beter het product meebeweegt met de voortdurend veranderende wensen. De productontwikkeling is hierop aangesloten, realtime, direct en dus altijd op tijd. En nooit af.

Bestuurskundig perspectief
En dat is vanuit bestuurskundig perspectief een interessant gegeven. Ook beleid is nooit af. We gaan hier anders mee om dan de start-up community met haar ­producten. Doordat de burger leert, en anticipeert neemt de effectiviteit van beleid af. Tot het moment dat er gerepareerd moet worden om de effectiviteit te verhogen. En door reparatie op reparatie ontstaat er beleidsaccumulatie: steeds meer beleid, steeds meer regels waarin we langzaam verstrikt raken. De kern van het verschil met de start-ups is dat we achteraf repareren in plaats van realtime mee bewegen en de burger co-producent te maken.

Ons werk in het openbaar bestuur beweegt weg van zekerheden. Planningen zijn niet houdbaar, ze vragen om continue bijstellingen. Efficiency en effectiviteit als leidende principes doen onvoldoende recht aan het complex van waarden en de snelheid van ontwikkelingen waarbinnen het openbaar bestuur werkt. We bewegen toe naar een domein van onzekerheid en continue adaptie.

Gevangen
Ons managerial denken en sturingsdenken wordt nog steeds voor een belangrijk deel bepaald door denkers als Fayol en Taylor. Denkers uit de tweede Industriële Revolutie van de tweede helft van de negentiende eeuw. We lijken soms gevangen te zitten in hun paradigma’s van efficiency en effectiviteit. Deze werken goed in een zekere omgeving. Maar in een onzekere en veranderlijke omgeving (complexiteit en chaos) met disruptieve innovaties vertraagt dit denken ons. Deze tijd vraagt om andere uitgangspunten: adaptie, agile, connected.

Hoe weet je zeker dat datgene wat je doet in de beleidsontwikkeling relevant is, bijdraagt en echt uitmaakt? En hoe weet je dat het ook zo blijft? En als je erover twijfelt, waarom blijf je het dan doen?

De vraag is eigenlijk: op welke (directe) wijze heeft datgene wat je doet toegevoegde waarde voor een burger of een bedrijf. Als je de directe link niet kunt leggen tussen je activiteit en de relevantie voor de burger, dan ben je je eigen en andermans tijd aan het verspillen. Als we door de ogen van de gebruiker kijken naar onze beleidsontwikkeling kunnen we zien welke activiteiten toegevoegde waarde creëren en welke activiteiten waste zijn.

Pivoteren
Hoe vaak schrijven, vergaderen, discussiëren we wel niet over zaken die uiteindelijk niets bijdragen. De reactie is dan vaak: we doen er niets mee, maar we hebben er wel van geleerd. En leren is natuurlijk een van onze belangrijkste instrumenten. Maar waarom komt leren zo vaak aan het einde van een proces als een excuus in plaats van aan het begin als een strategische keuze?

Bij pivoteren staat het centrum stil, alles erom heen beweegt voortdurend. In het basketball bijvoorbeeld gaat het om de actie van een speler die met één voet op een plek blijft staan, en met de rest van het lijf en de bal beweegt. Afschermt, en tegelijkertijd probeert een opening te vinden.

Voor startups is pivoteren een ontwikkelingsstrategie. Je probeert iets, en je past aan. Je verandert voortdurend, beweegt: producten, organisaties, strategie et cetera zijn instrumenten. Je neemt er afscheid van als het niet werkt. Door pivoteren onderzoek je steeds opnieuw of aannames kloppen. Niets wordt als vanzelfsprekend aangenomen, alles wordt voortdurend gechallenged en op de grill gelegd. Maar je blijft geaard: één onderdeel zet je vast.

Om dit te kunnen is het van belang dat je niet te gehecht raakt aan je ideeën: het is een proces waarbij darlings met regelmaat de nek worden omgedraaid. Daarbij wordt ook steeds gekeken of het met minder kan. Hoe simpeler, hoe beter. Ook hierbij veranderen initiële ideeën soms in wel heel kale versies van zichzelf. Ze nemen ongeveer zes maanden om naar de markt te komen. Lukt het niet dan pivoteren ze door naar nieuwe strategie. Of beëindigen het initiatief.

En als je dan iets hebt, duik er dan niet meteen in. Voel de temperatuur eerst met een teen. Kijk wat er gebeurt. En als dat goed voelt: duik!

Oneindige mogelijkheden
De maatschappelijke verhoudingen veranderen in hoog tempo. Grenzen vervagen: tussen beleidsdomeinen, tussen bestuurlijke gremia, tussen landen. Technologie is toegankelijk tegen lage prijs, kennis is gratis verkrijgbaar en niet gebonden aan tijd en plaats.

De mogelijkheden zijn oneindig. Het lerend vermogen van de maatschappij is nog nooit zo groot geweest. Ieder beleid dat we maken is in feite een experiment. We weten niet wat de werking is. We kunnen het alleen ter plekke zien, en dan pivoteren.

Waarom zijn we trots als we iets uitvoeren dat conform van tevoren bedachte planning van tijd en geld verloopt? Terwijl we niet weten of het iets is waar de burger op zit te wachten? Waarom gaan de gesprekken tijdens onze projectgroepen over de vraag of we op schema liggen en op budget. En niet over of het nog relevantie heeft wat we doen?

door Marc Muntinga,  directeur a.i. en strategy consultant

Verstuur dit artikel naar Google+

Reageer op dit artikel
















Even geduld a.u.b.