of 59045 LinkedIn

Betrokkenheid in plaats van blauwdruk

Medewerkers van de gemeenten Hoogeveen en De Wolden droegen actief bij aan de ambtelijke samenvoeging van hun organisaties. Het resultaat is een krachtige nieuwe organisatie met betrokken personeelsleden.
Reageer

Medewerkers van de gemeenten Hoogeveen en De Wolden droegen actief bij aan de ambtelijke samenvoeging van hun organisaties. Het resultaat is een krachtige nieuwe organisatie met betrokken personeelsleden.

Medewerkers maken organisatie-ontwerp voor samenwerkende gemeenten

Als je een nieuwe organisatie moet ontwerpen en inrichten, kun je de traditionele weg bewandelen door een model van andere gemeenten te kopiëren of als management, top down, een nieuwe ‘hark’ te maken. Maar beter: ontwerp samen met de medewerkers! Bij hen zit immers de kennis en praktijkervaring.

Dat gebeurde bij de gemeenten Hoogeveen en De Wolden die op 1 januari vorig jaar ambtelijk werden samengevoegd. Er staat nu een krachtige nieuwe samenwerkingsorganisatie met betrokken medewerkers. Het geheim? Geen blauwdruk, maar een organische, participatieve weg om vorm geven aan de nieuwe organisatie, met maximale betrokkenheid van medewerkers en OR.

De actieve inzet van medewerkers bleek het makkelijkste deel van de reorganisatie. Veel spannender was het voor de leidinggevenden, die echt op hun handen moesten zitten en de inhoudelijke sturing loslaten. Zij organiseerden een strak ontwerpproces en moesten verder vertrouwen op hun medewerkers en de uitkomsten van het proces.

Leiderschapstraject
Loslaten moet je leren. Daarom is voorafgaand aan het ontwerpproces geïnvesteerd in het doorlopen van een leiderschapstraject met het voltallige management. Het proces werd methodisch begeleid door een onafhankelijke externe procesbegeleider. Zo werd de valkuil van inhoudelijke sturing voorkomen.

De directie ging voor een bezielde en door medewerkers gedragen samenwerkingsorganisatie en gaf de opdracht de inrichting ervan langs een organische weg, met betrokkenheid van medewerkers en OR, te realiseren. Bij de eenheid Dienstverlening en Activering (met 110 fte verantwoordelijk voor alle dienstverlening in het sociaal domein) is gekozen voor het participatief ontwerpen als weg om te komen tot een nieuwe inrichting van de organisatie. Kenmerkend voor deze aanpak is dat medewerkers aan zet zijn en iedereen mee mag doen. De besluitvormingslijn is helder voor alle betrokkenen en het proces wordt strak geleid. Een, zo zou later blijken, succesvolle aanpak.

Vanuit de gedachte ‘iedereen mag meedoen’ werd een ontwerpgroep gevormd uit dertig enthousiastelingen. De groep bleef open voor nieuwe aanhakers. Dit vergrootte het vertrouwen en zorgde ervoor dat er geen virtuele kloof ontstond tussen deelnemers en niet-deelnemers.

Verbinding
D
e uiteindelijk naar vijftig deelnemers gegroeide ontwerpgroep zorgde gericht voor verbinding met hun eigen teams. Zij haalden ideeën en meningen op bij hun collega’s en deden verslag van de bijeenkomsten van de ontwerpgroep. Zo werd het een breed gedragen iteratief proces. Ter ondersteuning zijn de uitkomsten van de interacties ook visueel gemaakt en opgehangen bij de koffiecorners, zodat het gesprek juist op de informele momenten op gang zou komen.

Op één middag werd de dialoog georganiseerd met de belangrijkste stakeholders. Cliëntenraden kregen het woord, de maatschappelijke context en vraagstukken van het sociaal domein werden geanalyseerd. Medewerkers bleken uitstekend in staat uit de verhalen en gesprekken de essenties te destilleren en formuleerden op basis daarvan de kaders voor de inrichting van de nieuwe eenheid. Deze stap is cruciaal gebleken bij het framen van de context en het helder krijgen van de opgave van deze nieuwe afdeling.

Dromen
In een tweede sessie mocht de ontwerpgroep dromen over klantbenaderingen, de ideale medewerkers, werkwijzen, systemen, zelforganisatie en flexibele samenwerkingsverbanden. De creatieve werkvormen maakten de geesten echt vrij, er mocht helemaal losgekomen worden van het hier en nu. Niets was te gek.

Die ruimte leverde niet alleen mooie beelden op van de toekomst maar bracht ook plezier en verbinding tussen de deelnemers. Waren we de vorige bijeenkomst meer in het hoofd, hier kwamen we dichter bij de bezieling. Er ontvouwde zich een gemeenschappelijk beeld van wat de eenheid wilde zijn; een lonkend perspectief, vertaald in statements en plaatjes die de nieuwe organisatie moesten kenmerken en waar medewerkers positieve energie van kregen. Dit perspectief is concreet vertaald naar leidende ontwerpprincipes (criteria) voor de inrichting.

Luis in de pels
In groepen zijn vervolgens inrichtingsvoorstellen uitgewerkt en aan elkaar gepresenteerd. We organiseerden onze luis in de pels door het uitnodigen van andere (kritische) medewerkers, OR-leden en management. De verschillende ontwerpen lieten evenwel grote overeenkomsten zien: een gemeenschappelijke backoffice, brede generalisten aan de ‘voorkant’ en flexibel multidisciplinair werken in de tweede lijn. Ook werd een aantal randvoorwaarden voor een effectief werkende eenheid benoemd, zoals bijvoorbeeld het mogen proefdraaien en experimenteren met flexibele multidisciplinaire teams.

Nu was de leiding aan zet. Zij toetste de inrichtingsvoorstellen op haalbaarheid van invoering op korte termijn. De ontwerpen waren bezielde ideaalbeelden, er was nog wel wat ontwikkeling nodig om ook zover te komen. In plaats van in één keer van de vloer op de zolder te springen, stelden zij een groeimodel voor: een startinrichting van de nieuwe eenheid met heldere ontwikkelopgaven gericht op geleide groei naar het voorgestelde ideaalontwerp. Dat bracht meteen ook ruimte om gaandeweg de reis, op basis van voortschrijdend inzicht en een veranderende omgeving, het eindplaatje nog bij te stellen. Wendbaar en flexibel.

Goed fundament
Op een plenaire bijeenkomst zijn het doorlopen proces, de verschillende voorgestelde ontwerpen, de voorgestelde startinrichting én de ontwikkelopgaven toegelicht aan alle medewerkers en OR-leden. Dit werd bijzonder goed ontvangen: medewerkers herkenden wat zij hadden voorgesteld als organisatie-ontwerp en hun ambities voor de toekomst van de eenheid. Medewerkers hebben veel vertrouwen dat hiermee een goed fundament is gelegd en zijn gemotiveerd om te werken aan de opgaven die ze tot slot zelf hadden geformuleerd. Met complimenten van de ondernemingsraad!

door Kim Speekhout, programmadirecteur Jeugdhulpregio Drenthe


Ontwerpproces in stappen
Het samenwerkingsproces van Hoogeveen en De Wolden werd doorlopen via de volgende stappen:
1. Start met een leiderschapsontwikkelproces en ontwikkel een participatieve stijl en competenties, zorg voor leiders die durven loslaten

2. Zorg voor een heldere en eenduidige opdracht op inhoud en proces en zorg voor een strakke deskundige procesbegeleiding

3. Stel een open ontwerpgroep van medewerkers samen en laat deze een actieve verbinding zijn naar de eigen teams

4. Haal in een interactieve bijeenkomst met stakeholders de context naar binnen, formuleer de kaders

5. Laat medewerkers dromen over de ideaalsituatie (zo concreet mogelijk maken) in een interactieve bijeenkomst en haal hier ontwerpcriteria uit (eisen aan de inrichting)

6. Laat in groepen verschillende schetsen/ontwerpen maken en vind de overeenkomsten

7. Zorg voor een transparant proces bij het selecteren en beslissen

8. Formuleer ontwikkelopgaven (lonkend perspectief) en zorg voor ruimte om te experimenteren en te leren (behoud flexibiliteit en wendbaarheid)


 

Verstuur dit artikel naar Google+

Reageer op dit artikel
















Even geduld a.u.b.