of 59054 LinkedIn

Besturen in ICT vraagt om leiderschap

John Froger en William Swaters 1 reactie

ICT-projecten lopen uit, blijken duurder dan bedoeld, leveren niet het gewenste resultaat of mislukken helemaal. Dat is wederom gebleken uit de conclusies van de commissie-Elias, die namens de Tweede Kamer onderzocht wat er steeds misgaat met grote overheidsprojecten waar informatie- en communicatietechnologie aan te pas komt.

Er is zelfs een parlementaire enquêtecommissie in het leven geroepen die dit heeft onderzocht. In de afgelopen jaren zijn er al meer dan tweehonderd Gateway-reviews uitgevoerd naar grote ICT- programma’s en -projecten. Daaruit blijkt dat we bij herhaling dezelfde fouten maken.

 

Een goed ICT-project of -organisatie vormgeven gaat verder dan het aanpakken van de automatiseringsafdeling. Uit veel gateway-onderzoeken blijkt dat de governance, dus de besturing en het risicomanagement, niet goed is georganiseerd. Eigenlijk weten we dat wel, maar toch zien we het iedere keer weer. Om met name de besturing van ICT-projecten of van de ICT-organisatie vorm te geven is er een verbluffend eenvoudig model voorhanden. Het model is beslist geen rakettechnologie.

 

In elk ICT-project en elke ICT-organisatie zijn drie hoofdfuncties te onderkennen, namelijk regie, vraag en aanbod. Door te werken met duidelijk onderscheiden taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden ontstaat een gezonde krachtsverhouding tussen de verschillende belangen. We lopen ze langs, te beginnen met de aanbod-functie.  

 

De aanbod-organisatie is de interne uitvoeringsorganisatie, de ICT-afdeling. Dit is de opdrachtnemer van de vraag-organisatie. Aanbod is in ieder geval verantwoordelijk voor het dagelijks functioneren van de (technische) infrastructuur en voor de exploitatie. Verder bouwt en beheert de aanbod-organisatie de applicaties. Ook als het werk hiervoor wordt uitbesteed, blijft de aanbod-organisatie verantwoordelijk.

 

De vraag-organisatie vertegenwoordigt de gebruikerskant. Vraag vertaalt eisen en wensen van gebruikers naar gewenste functionaliteit. Op basis hiervan ontwikkelt Vraag jaarplannen voor nieuwbouw en voor het beheer en onderhoud van bestaande informatiesystemen. Eenmaal goedgekeurd, is de vraag-organisatie verantwoordelijk voor het budget en het inrichten van de projecten om  het jaarplan te realiseren. De vraag-organisatie treedt op als opdrachtgever naar aanbod en rapporteert over de voortgang aan de regie-organisatie.

 

De regie-organisatie bepaalt de kaders en de (concern-) architectuur waarbinnen vraag en aanbod elkaar vinden en regie formuleert de informatiestrategie in de vorm van informatiebeleid en jaarlijkse informatieplannen. Hoofdtaken voor de regie-organisatie zijn het vaststellen en beheren van het projectportfolio en toezien op een goede uitvoering van de daarin opgenomen projecten. Regie bewaakt het spel tussen opdrachtgever en opdrachtnemer.

 

Iedereen ziet de relatie tussen de opdrachtgever en de opdrachtnemer graag als een partnerrelatie, ‘we werken toch bij dezelfde organisatie’, maar echt partnerschap tussen opdrachtgever en opdrachtnemer vereist een hoge mate van ‘volwassenheid’ van de organisatie. Onderkennen van de drie stadia naar groei hoort bij die volwassenheid.

 

In deze eerste fase wordt de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer gekenmerkt door u vraagt en wij draaien’. De opdrachtnemer voert gewoon uit wat de opdrachtgever vraagt. De opdrachtgever is in deze fase vaak nog niet goed in staat om de opdrachtnemer en daarmee het project aan te sturen. Het resultaat is een slecht lopend project.

In deze tweede fase worden er duidelijke, schriftelijke afspraken gemaakt tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Voorstellen tot wijziging van de opdracht doorlopen een vaste procedure. De formele afspraken, met handtekeningen en al, helpen beide partijen om goed en professioneel hun rol te spelen.

Als de organisatie naar volwassenheid is gegroeid en het formele spel van opdrachtgever-opdrachtnemer eenmaal goed is verankerd, ontstaat ruimte voor echt partnerschap. Hierbij is er respect voor wederzijdse belangen en zoeken beide partners naar het optimum in de samenwerking.

 

Ons advies is: organiseer het ICT-project en de ICT-organisatie langs de lijnen van het hier  geschetste model waardoor de governance helder wordt vormgegeven. Dit is de taak van de CIO die het samenspel regisseert en waar nodig interventies pleegt. Immers: succesvol ICT besturen vraagt om leiderschap. 

 

John Froger en William Swaters, Verdonck, Klooster & Associates 

Verstuur dit artikel naar Google+

Reageer op dit artikel
















Even geduld a.u.b.

Reactie op dit bericht

Door Derk Kremer (goed opdrachtgeverschap | onderzoeker | publicist | gastspreker | klankbord) op
Wat mij opvalt aan bovenstaand artikel is dat het weer heel sterk geredeneerd is vanuit het ICT domein. Dat is jammer. Goed Opdrachtgeverschap vraagt inderdaad om Leiderschap. Een opdrachtgever stuurt op de toegevoegde waarde van het resultaat van het project. En dat is wezenlijk anders dan het sturen van een project. Dit laatste is voorbehouden aan de projectmanager.
Er zijn uiteraard meerdere vormen van regie. Je hebt regie in het ICT domein maar ook in het domein van de business. De opmerking in het artikel dat de regie de kaders bepaalt en de concern architectuur, is typisch een benadering vanuit het ICT domein. In het domein van de business gaat om heel andere zaken. Dit laatste is het speelveld van de opdrachtgever.

Voor meer achtergrond informatie: zie het artikel over IT Governance en de rol van opdrachtgever van Wortmann en Kremer op http://www.eestum.eu/pubmenu/overzicht-publicati …