Het geheim van een geslaagd keten-ICT-project

Hoe laat je een groot keten-ICT-project bij de overheid slagen? Een succesvoorbeeld uit de praktijk is nu in boekvorm gegoten door Logius en de TU Delft. Recept: niet denken dat het om techniek gaat, radicaal standaardiseren en vooral de juiste mensen bij elkaar hebben die zich aan afspraken houden. Maar eenvoudig is dat nog steeds niet.

Lastenvermindering
In tien jaar tijd heeft 'Standard Business Reporting' (SBR) zich ontwikkeld van een mooi idee tot een werkend concept. Het is een gestandaardiseerde aanpak voor (financiële) rapportage en verantwoording (volgens de zogeheten XBRL-standaard), die vervolgens in geautomatiseerde vorm veel administratieve inspanningen kan voorkomen. Sinds januari moeten ondernemingen bijvoorbeeld hun BTW-aangifte op deze manier bij de Belastingdienst aanleveren. CBS en Kamer van Koophandel doen ook mee.

Universeel concept
In het boek 'De keten uitgedaagd. Besturen en verantwoorden in een wereld vol ICT', uitgegeven in opdracht van ICT-beheerorganisatie Logius, staat SBR centraal. "Maar volgens mij is dit een universeel concept voor het werken in informatie-intensieve ketens", zegt Logius-directeur Steven Luitjens, die ook een voorwoord verzorgde. Logius is sinds 2006 uitvoerder van het SBR-project.
"Dit is eigenlijk de meest radicale implementatie die ik tot nu toe heb meegemaakt van waar Logius voor is opgericht. Vanuit het besef: 'concurreren op infrastructuur is investeren in samen achter de feiten aanlopen'. Het is slimmer om niet je eigen oplossingen op allerlei terreinen te hebben en te houden."

Niet afschuiven op ICT'ers
Een makkelijk recept om daar te komen bestaat niet echt - SBR heeft er tien jaar over gedaan om tot wasdom te komen - maar Luitjens onderscheidt mede op basis van het SBR-project wel een drietal factoren die het succes van keten-ICT-projecten (en dat zijn ICT-projecten vaak) bij de overheid bepalen. "Waar het ten eerste voor mij altijd misgaat is dat we het niet beschouwen als vraagstukken van management en organisatie, maar altijd weer denken dat het over techniek gaat en we ons er dus bij voorkeur aan onttrekken en het overlaten aan deskundigen. Maar die deskundigen worden het niet eens over standaardisatievraagstukken."

Radicaal standaardiseren
En dat is meteen de tweede factor: "Bij het SBR-programma is ongekend radicaal gestandaardiseerd en wordt daar ook op gestuurd, op metagegevens, gegevensdefinities, inrichting van processen en op de infrastructuur om dat allemaal voor elkaar te krijgen." Standaardisatie gaat dus niet alleen over de gegevens zelf. "Als jouw wetgeving je verplicht om een keer in de zes weken gegevens van het bedrijfsleven te vragen en mijn wetgeving doet dat een keer in de vier weken, dan heeft dat bedrijfsleven er nog niks aan. Dus we hebben onze processen op elkaar afgestemd. Ook dat vergt onderhoud."

ICT-discipline
De 'harde' ICT blijft, ten derde, een factor van jewelste. Luitjens: "ICT in ketens is een uitdaging op zichzelf, ook waar het gaat over releasemanagement, de afspraken die je maakt over alle koppelvlakken die nodig zijn om al die applicaties van al die organisaties met elkaar te laten werken, en ook dat is eigenlijk een militaire operatie. Kunnen we komende zaterdag een verandering doorvoeren met elkaar? De discipline waarmee dit tot op de dag van vandaag wordt opgeknapt, die onderscheidt voor mij dit project van heel veel andere waarbij ik ben betrokken."

Dwang met timing
Een wettelijke verplichting tot het gebruiken van - in dit geval -  SBR helpt, maar daar moet de wetgever niet te snel naar grijpen. "Het zou desastreus zijn geweest als het daarmee op gang was gebracht. Uiteindelijk is tot de verplichtstelling besloten op verzoek van het bedrijfsleven. De timing waarop je dat doet is essentieel. Het is ook een oefening in geduld.

Nu even niet
In tien jaar tijd is SBR een redelijk succes geworden, maar bij nieuwe ketenprojecten ziet Luitjens vaak dezelfde patronen opkomen die ook bij SBR een rol speelden: "Afspraken die worden afgezegd, reacties van 'goed idee maar nu even niet', discussies over 'waarom moet ik me inspannen om jou die benefits te gunnen?'" Het boek geeft voorbeelden, maar is volgens Luitjens geen middel om snel de oplossing te vinden. "Het is vooral de vastlegging van vakkennis."

Druk op gemeenten
Voor gemeenten die momenteel vanwege de decentralisaties - met veel meer tijdsdruk - in deels vergelijkbare ketenprojecten terechtkomen is het geen makkelijk kopieerbaar recept, weet Luitjens ook. "Ik hoop dat ze zich realiseren dat dit niet over techniek gaat maar over hun organisatie. Dat ze de bereidheid hebben om rigoureus te standaardiseren. En dat ze de 80-20-regel kennen: het betere als vijand van het goede. En ik hoop dat ze zich realiseren dat je niet moet concurreren op infrastructuur. Geen gemeente in Nederland zal op eigen houtje die decentralisatie-uitdaging tot een goed einde kunnen brengen."

Perverse prikkels
SBR zou in veel meer situaties (bij de overheid) ingezet kunnen worden, denkt Luitjens, zoals in de zorg. "Ook daar zie je exact diezelfde weerstand en spanningen blootgelegd worden. We zijn in gepsrek met de scholen en de woningcorporaties. Er zijn te vaak perverse prikkels en belangen die ervoor zorgen dat dingen liever verborgen worden gehouden er er dus weerstand is tegen zo'n project."