De 'thermometer' moet voortdurend in het ICT-project

De zakelijke rechtvaardiging voor grote ICT-proejcten blijkt vaak een eenmalige exercitie en dan gaat het gauw mis, stelt Rob Meijer, die daarop vorige week promoveerde.

De zakelijke rechtvaardiging voor grote ICT-proejcten blijkt vaak een eenmalige exercitie en daarom gaat het regelmatig mis, stelt Rob Meijer van PBLQ die daarop vorige week promoveerde. Hij komt met een simpele methode om dat te veranderen. Ook handig voor gemeenten.

Statische rechtvaardiging
In zijn proefschrift 'Businescases en grote ICT-intensieve overheidsprojecten' neemt hij een viertal grote ICT-projecten onder de loep, waaronder het programma modernisering GBA. Hij constateert dat de businesscase, een document waarin de zakelijke rechtvaardiging voor een project wordt vastgelegd (kosten en baten, uitvoeringsvorm, risico's enzovoort), vaak eenmalig wordt opgesteld en daarna in de spreekwoordelijke la verdwijnt. Maar omstandigheden veranderen en veel is er aan het begin van een project nog niet eens bekend. "In de praktijk blijkt dat de businesscase wordt vastgesteld als het geld moet worden gefourneerd en daarna niet meer wordt geactualiseerd", aldus Meijer.

Periodieke thermometer
Hij komt met een eenvoudige graadmeter als hulp: de M-index, die wordt bepaald op basis van vragen als 'zijn de risico's in beeld' en 'is duidelijk wie de belanghebbenden zijn' et cetera. De maximale score is 100. Elke score daaronder betekent dat er ruimte voor verbetering is. Het gebruik van deze 'thermometer', zoals Meijer de M-index ook noemt, is geen eenmalige test; de bijbehorende vragenlijst moet periodiek worden ingevuld. Een tweede groot verschil met hoe businesscases doorgaans worden ingezet is dat de opdrachtgever van een groot ICT-project deze vragenlijst vaststelt, maar dat vervolgens de leden van de stuurgroep deze anoniem invullen.

Erg transparant
Meijer is tevreden over de reacties op zijn voorstel. "De hogere ambtenaren die ik heb gesproken zijn er enthousiast over. Maar de vraag is wel of men de methode ook zal gaan gebruiken. Het wordt daarmee wel heel transparant." Niet alleen voor betrokkenen wordt het makkelijker te constateren of er problemen zijn, maar ook voor mensen 'van buiten', zoals Kamerleden. "Voor hun is het nu buitengewoon lastig om grip te krijgen op dit soort zaken." Hij denkt dat de tijdelijke Kamercommissie die momenteel onderzoek doet naar ICT-proejcten bij de overheid wel oren zal hebben naar een dergelijke methode.

Weinig baten
Overigens moet niet alleen het gebrúik van businesscases beter; ze moeten ook goed zijn opgezet. En daar schrot het ook nog wel eens aan. "er zijn veel projecten die worden beoordeeld op budget en of ze op tijd af zijn, maar heel vaak kijkt men naar batenmanagement, dus of men wel realiseert wat de bedoeling was."

Ook gemeenten
Het proefschrift is gericht op grote ICT-projecten bij de overheid, maar Meijer, ooit hoofd ICT bij de VNG en in 2008 ook even Rijks-CIO, denkt dat de M-index ook voor gemeenten relevant is. "Zeker de grote gemeenten boven de 100.000 inwoners hebben projecten die vergelijkbaar zijn. En het is ook een hele simpele methode die voor kleinere projecten is te gebruiken."

Freek Blankena

(redacteur)

Bekijk alles van Freek Blankena

Reacties: 11

U moet ingelogd zijn om een reactie te kunnen plaatsen.

Luc van Veggel / Strategisch adviseur projecten DGBel-CIO-Office

Biels, Kremer en Viergever signaleren m.i. terecht dat het goede gebruik van PRINCE2 positief zal bijdragen aan het succesvol behalen van projectresultaten. Naast goed opdrachtnemerschap leg ik, net als de heren, daarbij momenteel de nadruk op het opdrachtgeverschap waar nog veel te winnen is. Of zoals in het artikel [t.a.v. baten] opgemerkt wordt ' [..] daar schrot het ook nog wel eens aan.' :-)

Een business case is nu te vaak een administratief 'moetje', geschreven door een architect of project controller, i.p.v. een door de executive in het bijzonder en projectboard in het algemeen, doorleefde zakelijke rechtvaardiging waar eigenaarschap voor gevoeld wordt. Helaas wordt dit bestuurlijk (de geldgever) in stand gehouden, gedoogd en/of wordt er onvoldoende het gesprek over gevoerd. De meest loze kreet die ik in dit kader ken is 'afspraak is afspraak'. Zo zouden we noooit een project moeten beginnen zonder een business case......ja dûh ga maar eens na hoeveel zgn. projecten al een eind op streek zijn zonder de noodzakelijke zakelijke rechtvaardiging. #wakeupcall

PS Vooralsnog heb ik geen mening over het werk van Meijer; daar wil ik eerst beter kennis van nemen.

Nico Viergever / Management consultant - PRINCE2 / MSP expert

Interessante toelichting van Van Veghel.

Ik zou zeker eens willen horen wat hij doet aan verbetering van opdrachtgeverschap, zeker als onderdeel van de CIO Office. Want dit is een interne leverancier (in dat kader: strategisch???); per definitie met tegengestelde belangen; kijk PRINCE2 er maar eens op na. Een interne leverancier zal dit nooit erkennen, zijn interne klanten des te meer. net zo min als zij het werk van de interne leverancier ooit strategisch zullen noemen.

De overheid heeft dit overduidelijk nooit begrepen en heeft de rol van interne leveranciers, de CIO's, voor "ICT projecten" juist versterkt. Dit zal nog vele projecten als SPEER tot gevolg hebben: ook door een CIO gestart en bestuurd.

Dennis van der Spoel / Manager Project & Portfolio Management

Elke opdrachtgever krijgt het project dat hij verdient. Hiermee bedoel ik dat wanneer je een project aanbesteed en vervolgens denkt de verantwoordelijkheid te kunnen delegeren aan de aannemer (of projectmanager) je bedrogen uitkomt. Verantwoordelijkheid kun je niet delegeren. Bevoegdheden delegeer je, verantwoordelijkheid deel je. Dat heeft consequenties voor de projectuitvoering. Als opdrachtgever moet je er dus bovenop blijven zitten, zeker als de onzekerheid groot is.

Hoe groot de onzekerheid is hangt af van de herbruikbaarheid van kennis en ervaring opgedaan in vorige projecten. In bouwprojecten is veel herbruikbaar. In ICT projecten gaan ontwikkelingen zo snel en zijn oplossingen soms zo specifiek dat het wiel steeds opnieuw moet worden uitgevonden. Dat maakt dat front end loading geen enkele zin heeft. Dan is het beter om gefaseerd of iteratief te werken.

Een bijkomend aspect is dat de best practice methoden als Agile en PRINCE2 in 90% van de gevallen volkomen verkeerd worden gehanteerd. Vervolgens geven we de methode de schuld. We roepen dat PRINCE2 doen, maar bedoelen dat we templates gebruiken en we een document produceren wat we vervolgens business case of PID noemen. Maar check maar eens of u werkelijk de 7 principes van PRINCE2 hanteert:

1. Voortdurend zakelijke rechtvaardiging (De business case als levend begrip en richtinggevend doel. Dat mag ook een document zijn);

2. Leren van ervaringen (Begint een project/fase bij u ook met het terugkijken naar lessen uit voorgaande projecten/fasen?)

3. Gedefinieerde rollen en verantwoordelijkheden (Zijn bij u de afspraken helder en ligt de verantwoordelijkheid daar waar ook de bevoegdheden liggen?)

4. Managen per fase (Kent uw project werkelijk meerdere uitvoeringsfasen met een duidelijk go/no-go moment ertussen?)

5. Manage by exception (Komt uw stuurgroep werkelijk alleen bij elkaar om besluiten te nemen op basis van hamerstukken?)

6. Productgerichte aanpak (Wordt er aan het begin van het project en aan het begin van elke fase met alle betrokken experts en key-users een productdecompositie en productbeschrijvingen, inclusief acceptatiecriteria opgesteld? Worden afhankelijkheden, schattingen en risico’s dan ook gezamenlijk besproken?)

7. Aanpassen aan de projectomgeving (Elk project is anders. Elk project vraagt dus om een andere mate van detaillering en zorgvuldigheid. Elk project vraagt een andere verhouding in toleranties ten aanzien van tijd, geld, kwaliteit en scope. Elk project heeftbehoefte aan andere processen en procedures. Werkt u ook zo?)

Als u zich bij één of meerdere van bovenstaande principes achter de oren krabt, hanteert u PRINCE2 niet. Geef dan ook de methode niet de schuld als er iets niet naar wens verloopt.

Heleen

Veel kosten zijn te besparen door niet ieder maatschappelijk probleem te willen oplossen door wéér een grootschalig nieuw computersysteem.

Alle kosten en vertragingen zijn een prachtige muur waarachter falende politici zich kunnen verschuilen. Laat de opvolger de troep opruimen. Jij geen probleem, opvolger kan altijd naar voorganger wijzen. Everybody happy.

Nico Viergever / Management consultant - PRINCE2 / MSP expert

Ik sluit mij aan bij de bijdrage van Dennis van der Spoel. Een toelichting op de genoemde PRINCE2 Principes: http://www.viergever.info/nl/prince2principle.aspx

August Biels / gewezen ambtenaar

Ik heb een kleine tien jaar als ICt-professional binnen het gemeentelijke veld gewerkt, en bij het juiste gebruik van allerlei tools (of een methode als Prince2) worden projecten voortdurend aan de busisness-case getoetst, of aan het PID of andere doelstellende documenten.

Het probleem zit 'm in de projectleden, die daar geen zin in hebben, of 'stuurgroepen' van directie, secretaris en/of wethouder.

Dan wordt het te ingewikkeld, te procedureel, te gedetailleerd. Dan moeten ze ineens hun verantwoordelijkheid nemen en hun werk gaan uitvoeren. En dat is niet de bedoeling.

Ook dit onderzoek, met ongetwijfeld terechte aanbevelingen, zal ergens in een la, of in het cylinderarchief verdwijnen.

erik

De scrummethodiek lost veel van deze problemen op!!

Derk Kremer / Specialist in Goed Opdrachtgeverschap

En weer komt er een methodiek bij. Boven op alle andere methodieken. Het is dweilen met de kraan open……… Het gebruik van methodieken neigt naar symptoombestrijding. Meer controle, meer reviews, meer rapportages, en ga zo maar door. Het zwaartepunt van de verbeteringen ligt steeds weer aan de opdrachtnemende kant. Wanneer gaat het tij eens keren en wordt ook kritisch naar de opdrachtgever gekeken. Hij of zij is de eigenaar van de businesscase. Een fundamentele fout die gemaakt wordt is het laten opstellen van de businesscase door de opdrachtnemer of projectmanager. Een opdrachtnemer die zijn eigen project justificeert. Het is hetzelfde als vragen aan je aannemer of je een nieuw huis nodig hebt: dan weet je het antwoord.

Met het toepassen van ons borgingsmodel (Wortmann en Kremer), wordt de onderlinge rolverdeling tussen een aantal partijen duidelijk. En daarmee ook de positie van de businesscase, opdracht verstrekken en uitvoering.

Zie ons artikel over IT Governance, deel 1 op http://www.eestum.eu/pubmenu/overzicht-publicati …

Nico Viergever / Management consultant - PRINCE2 / MSP expert

Ik werd erg droevig van dit artikel. Ik werd er zelfs boos over. Om verschillende redenen. Kan hier echt iemand op promoveren? Wordt dit echt door “hoge ambtenaren” gewaardeerd? Kan een adviesbureau, dat al diverse malen ervan heeft blijk gegeven mee te werken aan het beter doen van de verkeerde dingen, zich hier weer mee profileren? Wederom: ik wind mij hier behoorlijk over op! Wat een gebrek aan niveau!

- Sinds het begin van deze eeuw heeft de overheid veel geld uitgegeven aan een methode voor projectmanagement: PRINCE2. Weliswaar door de verkeerde personen (ICT-ers) voor de verkeerde mensen (ICT-ers), maar toch… Het continue actualiseren van een Business Case is standaard binnen PRINCE2. Er is dus niets nieuws aan het pleidooi van Meijer en zijn nieuwe tooltje is daar mee overbodig. Zie ook: http://www.viergever.info/nl/p2lifecycle.aspx

- Derk heeft volkomen gelijk wanneer hij stelt dat hij meer eisen stelt aan de opdrachtgever, de eigenaar van de Business Case en wanneer hij stelt dat de Business Case niet door de opdrachtnemer moet worden opgesteld. Ook dit is niets nieuws en ook hierover is PRINCE2 duidelijk: zie http://www.viergever.info/nl/prince2lev.aspx. Een opdrachtgever en een opdrachtnemer (ook interne, zoals een CIO – zoals Meijer was) hebben nu eenmaal tegengestelde belangen.

- De conclusie (even kort door de bocht: de meeste ICT project mislukken omdat ze ICT projecten zijn. Het neemt de focus weg van waar het echt omgaat: organisatieverandering met hooguit een ICT component. Het project mislukt wanneer de focus ligt op ICT en bestuurd wordt door een CIO, een (interne) opdrachtnemer. Maar dit is iets wat ICT-ers, zoals Meijer, stelselmatig afwijzen. Want: to a man with a hammer in his hand the whole world looks like a nail.

- Uit het bovenstaande artikel, uit de vorige drie punten en uit een project/programma zoals SPEER, een project dat behoorlijk uit de hand is gelopen, bleek en blijkt nog steeds hoe weinig zowel de overheid als hun adviseurs doen met de kennis die zij in huis zouden moeten hebben. Hier reageer ik op een evaluatie van deze zelfde adviseurs van SPEER waar men ook weer niet doodgewoon bestaande kennis gebruikt en toepast: http://www.viergever.info/nl/MinDefSpeer.aspx of een verkorte weergave: http://www.managementsite.nl/43055/ict-internet/ …

Eddy Hoogendijk

Rob Meijer heeft in eerdere publicaties opgeroepen om de business case als kompas in te zetten bij veranderingen binnen de overheid. Inderdaad niets nieuws, want dat is wat met Prince2 en MSP ook nadrukkelijk wordt beoogd. Rob Meijer stelt dat ook als zodanig.

Dat hij nu promoveert op het voorstel om een "thermometer” te introduceren om de kwaliteit van de business case en het gebruik van die business case als stuurmiddel zichtbaar te maken zegt meer over het falen van de overheid in het gebruik van de BC als stuurmiddel dan over het voorstel van de thermometer zelf.

De overheid blijkt keer op keer niet in staat grote en complexe projecten succesvol aan te sturen, m.n. omdat de business case niet goed wordt opgesteld en ingezet. Dat is een constatering, ook van Rob Meijer.

Daar kunnen - en moeten we - ons kwaad over maken: gemeenschapsgeld wordt verkwanseld aan politieke doelen die - wellicht bewust - niet meetbaar worden gemaakt.

Het voorstel van Rob Meijer is om transparant te maken hoe goed de business case wordt ingezet als stuurmiddel. En daarvoor stelt hij voor een "thermometer”.

Ik vind het een prima voorstel. Omdat die overheid zelf er niet in slaagt business cases beter in te zetten.

We kunnen ons daarover kwaad maken. Moeten we ook doen. Maar daarom hoeven we niet deze poging om transparantie te brengen in politieke omgevingen bij voorbaat af te serveren.

Uiteraard zal er aan de uitwerking van de thermometer nog wel wat geschaafd moeten worden. Geen probleem. Ook dat hoort bij "learning from experience”.

Michiel van der Molen / Trainer/facilitator, gericht op businesscaseontwikkeling, batenmanagement, project governance

In 2004 rapporteerde de Tijdelijke Commissie Infrastructuurprojecten van de Tweede Kamer, beter bekend als de Commissie Duivesteijn, over haar onderzoek naar de problemen met de Betuwelijn en andere grote projecten. Eén van hun belangrijkste conclusies was: bij een groot project moet je bij de overgang naar een volgende fase toetsen of de businesscase nog actueel is. Dit hadden ze niet uit Prince2 gehaald, maar zelf vastgesteld op basis van de bestudeerde projecten.

Enerzijds kun je dit genant vinden: wat een dure wieluitvinderij. Als je wilt zou je daar boos over kunnen worden. Anderzijds is niets zo waardevol als leren uit ervaring, dat geldt voor kinderen, voor volwassenen en voor organisaties. Dat betrokkenen dit nu zelf ontdekt hadden, bleek al snel heel waardevol: de conclusies van Duivesteijn c.s. waren directe aanleiding om de businesscase van de Zuiderzeelijn (hogesnelheidslijn van de Randstad naar de Noordelijke provincies, er waren al miljoenen besteed aan de planvorming) opnieuw tegen het licht te houden. Het resultaat was dat de Tweede Kamer alsnog de stekker uit dit megaproject trok.

Of het onderzoek van Meijer iets toevoegt aan wat al bekend was maakt me niet zo veel uit. En natuurlijk zal een tool op zich geen verandering brengen, het blijven de mensen die het moeten doen. Maar dat iemand een relevant inzicht onder de aandacht brengt is altijd zinvol. Dit rapport verwoordt het meest fundamentele principe van Prince2: toets permanent de actualiteit van de businesscase. Er zijn kennelijk mensen die zich hier al jaren voor weten af te sluiten en die dit rapport wel omarmen: misschien heeft Meijer het gewoon beter uitgelegd. Daarom hoop ik dat ook het rapport van Meijer zal bijdragen aan verdere bewustwording onder de ambtenaren waar hij zich op richt. Het gaat er om dat de overheid bewuster omgaat met projecten, en niet om wie het bedacht heeft.

De Prince2-gemeenschap zou (i.p.v. dit onderzoek te kritiseren) ook blij kunnen zijn met deze steun voor goede inzichten. En zich kunnen afvragen: waarom is het na zo veel jaren (zelfs in deze crisistijd, waarin bewuste besteding van overheidsgeld zeer actueel is) nog niet gelukt om alle relevante beleidsvoorbereiders en beslissers bij de overheid te bereiken met de waardevolle principes van Prince2?

Deel dit artikel

Freek Blankena

Lees meer

Hoe bouw je aan een toekomstbestendig digitaal fundament?

Standaarden: in slakkentempo de goede kant op

Woensdrecht het actiefst op sociale media

Ac-ICT: let op uitvoerbaarheid van nieuw beleid

Duitse deelstaat kiest voor digitale onafhankelijkheid

Hoe bouw je aan een toekomstbestendig digitaal fundament?

Standaarden: in slakkentempo de goede kant op

Woensdrecht het actiefst op sociale media

Reacties: 11